在商業(yè)叢林里，創(chuàng)業(yè)如同一場探尋未知的冒險，行走在隨時會裂開的地面，這是一場捆綁命運的賭博。

　　資本流向讓創(chuàng)業(yè)成為新時期的關鍵詞，但在過去一年里，所有創(chuàng)業(yè)者也都經(jīng)歷了一回資本市場的過山車。

　　2015年6月12日，上證指數(shù)攀至5178點，之后開始暴跌。

數(shù)據(jù)顯示，6月15日至8月26日，52個交易日內(nèi)，滬指暴跌40.31%，深成指下跌45.30%，中小板下跌44.35%，創(chuàng)業(yè)板下跌51.53%，A股總市值蒸發(fā)超30萬億元。

　　恐懼和警報迅速蔓延至一級市場。

IT桔子數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月31日，IT桔子公司庫里共有989家公司處于“關閉”狀態(tài)，占到了總體的4.5%，比2014年新增83家公司。

平均存活時長為32個月，電子商務、本地生活、SNS社交網(wǎng)絡、文化娛樂體育成為了死亡重災區(qū)。

　　瓜子二手車直賣網(wǎng)董事長楊浩涌打了個比方，他現(xiàn)在做的工作，就像是給飛行狀態(tài)的飛機換引擎。

而58到家CEO陳小華說，“熬這個字，適合O2O市場99%的企業(yè)，所有人都在熬。

”　　這不是給創(chuàng)業(yè)者們潑冷水，也不是為了抓人眼球而夸大其詞。

政策走向、商業(yè)模式、團隊搭建、市場角力……太多的門檻需要跨越，太多的抉擇需要面對，沒有一種“熬”的樂觀心態(tài)，公司可能隨時會倒下。

　　熬，并不是停下腳步徘徊不前，也不是面對未知束手無策。

熬，更像是低谷時期的隱忍和準備，爆發(fā)之前的醞釀和籌謀。

　　在2016年第十六屆未來之星的評選過程中，我們采訪了幾十位創(chuàng)業(yè)者和投資人，他們或者是所在行業(yè)的獨角獸，或者在細分市場上筑起了一道高不可攀的競爭壁壘。

但他們最有價值的財富，不是創(chuàng)業(yè)英雄的光環(huán)，而是他們在熬過一個又一個關口時經(jīng)歷的磨難與練就的智慧。

　　關口一：政策判斷　　政策往往成為最好的創(chuàng)業(yè)溫床。

　　表面看，“雙創(chuàng)”浪潮熱火朝天，但政策是一個系統(tǒng)，盤根錯節(jié)，很多地方對創(chuàng)業(yè)的支持還停留在口號上。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，政策支持就意味著商機，搶先一步就可能贏得市場。

但事實并非總是如此和諧。

當新技術、新模式對傳統(tǒng)格局造成沖擊之時，監(jiān)管政策的變化和調(diào)整，對創(chuàng)業(yè)者就是一把雙刃劍。

　　2015年的政府工作報告，提出了互聯(lián)網(wǎng)+行動計劃，使得互聯(lián)網(wǎng)+被提到前所未有的高度，也讓擁抱互聯(lián)網(wǎng)成為傳統(tǒng)行業(yè)不約而同的姿勢。

夢想燃燒的創(chuàng)業(yè)者將傳統(tǒng)行業(yè)視為待開墾的處女地，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)教育、互聯(lián)網(wǎng)金融等領域的創(chuàng)業(yè)新面孔讓人眼花繚亂。

但新狀況也接踵而至。

　　這半年，一呼醫(yī)生董事長兼CEO馬海平的狀態(tài)不好，接受采訪當天，他口內(nèi)生瘡，后背直冒虛汗。

一呼醫(yī)生因預約掛號業(yè)務被貼上了“網(wǎng)絡號販子”的標簽，撞到了政策嚴打的槍口上。

業(yè)務量萎縮、團隊斗志受挫，馬海平的情緒也觸底了。

思量再三后，他從政策中又發(fā)現(xiàn)了新機會——國家正倡導醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)和分級診療體系，越來越多的公立醫(yī)院專家醫(yī)師在私立醫(yī)院執(zhí)業(yè)。

通過與私立醫(yī)院展開合作，一呼醫(yī)生的流量恢復到了春節(jié)前的一半。

　　貝瑞和康CEO周代星或許多少可以理解馬海平的煎熬，兩年前他的公司也因政策的變化而發(fā)展擱淺。

　　2014年2月9日，國家食品藥品監(jiān)督管理總局和國家衛(wèi)生計生委聯(lián)合出臺《關于加強臨床使用基因測序相關產(chǎn)品和技術管理的通知》，規(guī)定所有基因檢測技術、儀器等均需經(jīng)食品藥品監(jiān)管部門審批注冊，并經(jīng)衛(wèi)生計生行政部門批準技術準入方可應用。

對于包括貝瑞和康在內(nèi)的相關企業(yè)來說，無異是一個晴天霹靂。

好在，很快國家衛(wèi)生計生委發(fā)布了《關于開展高通量基因測序技術臨床應用試點單位申報工作的通知》，隨后國家食品藥品監(jiān)督管理總局也首次批準基因測序產(chǎn)品三類醫(yī)療器械注冊證。

　　創(chuàng)業(yè)者選擇的市場縫隙，監(jiān)管政策往往還不健全，甚至往往需要通過創(chuàng)新去突破監(jiān)管的壁壘。

這是市場的機遇，也可能是一個巨大的坑。

監(jiān)管政策有任何風吹草動，對創(chuàng)業(yè)者都可能意味著滅頂之災。

選擇規(guī)范起跑，既考驗創(chuàng)業(yè)者的政策判斷力，也是進入商業(yè)叢林的第一課。

　　關口二：模式選擇　　商業(yè)模式的選擇決定了創(chuàng)業(yè)者走什么樣的路、能走多遠，可謂一念生死。

　　企業(yè)級服務已經(jīng)成為新風口，這將是一個萬億級市場。

數(shù)據(jù)顯示，2015年前三季度國內(nèi)獲得融資的To B企業(yè)就超過200家，超過2014年全年融資項目數(shù)。

而C端則是海量用戶、高頻的代名詞，當用戶已經(jīng)被智能手機高度武裝之后，引爆市場似乎是分分鐘的事。

　　但對創(chuàng)業(yè)者而言，憑借風口和想象中的用戶來決定商業(yè)模式，顯得過于草率和盲目。

實際上，在To B還是To C的十字路口，不少創(chuàng)業(yè)者都曾猶豫過。

這取決于創(chuàng)業(yè)者自身的優(yōu)勢與短板、投資人的態(tài)度、以及行業(yè)其他玩家怎么出招。

　　2014年6月，達達上線，蒯佳祺與投資人出現(xiàn)了嚴重分歧，鑒于淘寶、eBay等平臺的榜樣力量，投資人傾向于C2C，蒯佳祺堅持B2B。

蒯佳祺的堅持讓達達成為美團、餓了么等外賣巨頭背后的螞蟻雄兵。

　　雖然搞定了投資人，但合作伙伴的動作卻讓蒯佳祺陷入了被動。

O2O平臺紛紛自建物流，這讓一直以中立面目示人的達達頗為尷尬。

　　去年10月，達達推出了自己的外賣平臺派樂趣，加入外賣平臺混戰(zhàn)。

這意味著主要針對B端的達達開始了大規(guī)模的To C業(yè)務。

達達官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，派樂趣所有訂單由達達完成配送，日單量超過120萬單。

11月初，達達即完成了由DST和紅杉資本領投的D輪3億美元融資。

這一變化，讓百度、美團、餓了么等盟友反轉立場，封殺達達。

或許，這也促成了今年4月京東到家與達達的合并。

　　創(chuàng)業(yè)不能一條道走到黑。

沒有一家公司，在創(chuàng)立之初就擁有完美的商業(yè)模式。

成功之后回頭看，核心產(chǎn)品與出發(fā)時相比往往已面目全非。

調(diào)整商業(yè)模式，是創(chuàng)業(yè)路上難以躲過的坑。

一路煎熬，每一次模式調(diào)整，考驗的都是創(chuàng)業(yè)者的決斷和智慧。

　　關口三：速度考驗　　移動互聯(lián)網(wǎng)加速了創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏，壓縮了市場驗證和用戶積累的時間，但對創(chuàng)業(yè)者來說，要跟上公司發(fā)展和團隊擴張的節(jié)奏，卻不是那么容易。

　　Keep創(chuàng)始人兼CEO王寧感同身受，并且一直注意不讓自己或者團隊成為限制公司發(fā)展的短板。

公司初創(chuàng)團隊只有4人，目前達到100多人。

20人到50、60人那段時間，王寧壓力很大，甚至心底充滿恐懼。

他如此描述自己的心境，“你是在一個鄉(xiāng)村小路上飛馳的三輪車，突然到了城鎮(zhèn)公路，能不能繼續(xù)跑，要不要換車，挑戰(zhàn)是很大的。

”　　最近，58到家CEO陳小華也意識到這種恐懼。

5月的一天，他坐在辦公室的沙發(fā)上陷入沉思，之后有所頓悟。

在他看來，組織文化建設聽起來很虛，其實很實，決定著公司的未來和壽命，接下來他將更多關注公司的組織能力和管理能力，將公司文化從墻上撤下來，要掛在心里。

　　增長過快會帶來焦灼感，但若速度遲緩，創(chuàng)業(yè)者的心理承受能力也要面臨嚴峻考驗。

選擇一路狂飆，還是按照自己的節(jié)奏往前走，是一個兩難的選擇。

　　2012年6月，小豬短租成立，以美國房屋共享公司Airbnb為模板，試圖在房東與房客間搭建一個平臺。

市場爆發(fā)的到來，比創(chuàng)始人陳馳預期的要慢得多，以至于焦慮至極的他經(jīng)常爆粗口。

　　用戶積累和市場擴展是一把雙刃劍，發(fā)展太慢，很可能被市場淘汰，但急速飆車非常容易失控，短時間內(nèi)公司迅速變大，團隊怎么帶、節(jié)奏如何把控，也是不小的挑戰(zhàn)。

　　關口四：金錢戰(zhàn)爭　　2015年的O2O大戰(zhàn)中，一大波公司因為失血而倒下。

燒錢做流量是O2O創(chuàng)業(yè)公司最容易陷進去的坑。

如果沒有BAT這樣的大平臺成為流量入口，燒錢引流便是最簡單粗暴的解決方式。

不過，大多數(shù)O2O公司的資金儲備并不能支撐到曙光來臨的那一天。

　　愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海直言，O2O讓大家很受傷。

北極光創(chuàng)投董事總經(jīng)理姜皓天則慶幸，去年沒有投資O2O項目，沒有掉進坑。

　　相比之下，58到家已經(jīng)相當幸運。

去年10月，58到家完成3億美金A輪融資，投資方包含阿里巴巴、全球投資巨頭KKR和平安創(chuàng)投，估值超10億美元。

但陳小華坦承，58到家的融資“也是焦慮的”，因為這是一個有三家(阿里巴巴、平安和騰訊)萬億級投資方共同參與的投資。

投資協(xié)議七八月間已經(jīng)簽署，但最后交割對外發(fā)布推遲到了10月12日，每一次推遲背后都有股東間的三方博弈條款。

　　陳小華感覺本次融資就像當年58同城上市一般，“不到最后一刻，你永遠不知道會發(fā)生什么。

”　　當O2O成為投資人眼里的死亡高發(fā)地帶時，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了令他們熱血沸騰的新大陸——人工智能、文化體育、視頻直播……跟當年的O2O一樣，新風口上的創(chuàng)業(yè)公司迅速積累了規(guī)模龐大的用戶，贏得了資本的重磅籌碼。

但要將巨大的沖擊力轉變成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，平衡好用戶體驗和商業(yè)變現(xiàn)的節(jié)奏，“熬”還是一門值得研究的學問。