創(chuàng)業(yè)本質(zhì)是與人性相抗衡的戰(zhàn)斗　　巴菲特所言“在別人恐懼時我貪婪，在別人貪婪時我恐懼”是諸多企業(yè)界人士掛在口頭的語錄，但真正能實踐者寥寥。

　　成功者往往擅于將金錢打造為披荊斬棘的利劍；失敗者則多是被欲望裹挾、被手中之劍割傷的傀儡。

　　極端　　一位互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士在朋友圈感嘆——近幾年再找不出如ofo一般經(jīng)歷天堂地獄的代表性互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司了，高光時萬眾矚目，低谷時四方傾軋。

　　2016年，ofo一年內(nèi)拿到四輪融資，分別是1月份獲金沙江創(chuàng)投與弘合基金1500萬人民幣A輪融資；8月獲真格基金和天使投資人王剛1000萬人民幣A+輪融資；9月2日獲經(jīng)緯中國、金沙江創(chuàng)投和唯獵資本數(shù)千萬美元B輪融資；9月26日獲滴滴出行數(shù)千萬美元戰(zhàn)略投資；10月10日完成1.3億美元C輪融資。

　　頂級投資機構(gòu)的背書并未能阻擋ofo光速耗光賬上資金，在ofo創(chuàng)始人戴威的公開信中，他稱，由于從2017年底到今年初沒能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出正確的判斷，公司今年一整年都背負著巨大的現(xiàn)金流壓力。

退還用戶押金、支付供應(yīng)商的欠款、維持公司的運營，1塊錢要掰成3塊錢花。

　　有業(yè)內(nèi)人士批評稱，雖說ofo創(chuàng)始團隊幾位剛畢業(yè)的大學(xué)生，將創(chuàng)業(yè)公司運作到如今的地步實屬不易，但在幾個關(guān)鍵節(jié)點，創(chuàng)始團隊還是暴露了自己在人性上的短缺——幼稚、欲望、野心。

在應(yīng)該夯實自身技術(shù)與運營實力時選擇了過度依賴資本；在行業(yè)拐點應(yīng)該稍有妥協(xié)地進行合并整改時，選擇了盲目堅守與抗衡；在過度擴張、激進攻擊時，忘記了給自己與團隊留有退路。

　　情懷可敬，但選擇跟隨的ofo員工與退押金無門的用戶，他們的利益由誰維護？　　共享單車另一頭部企業(yè)摩拜在早年間以相似的速度跟進融資，時任摩拜單車CEO的王曉峰公開表示，對2016年的融資速度并不滿意，其實還可以更快。

2016年一年才融五輪，本來希望可以融六輪；城市擴張也不夠快，至2016年12月初才新開六個城市，希望更多一點；招人不到1000，希望更多。

　　壁壘　　幸運的是，摩拜的團隊基因帶來更高的運營效率，共享單車企業(yè)尚愿站到聚光燈下的時候，摩拜方面人士曾對第一財經(jīng)記者表示，摩拜最大的壁壘與競爭優(yōu)勢，就是運營效率。

　　因此相較ofo，摩拜在花錢這件事上要克制得多，因此在今年4月份，摩拜確定被美團收購之時，前者仍因運營與現(xiàn)金流握有一定話語權(quán)，最終多方協(xié)定27億美元達成交易。

　　股東大會上，王曉峰最后發(fā)表一番感言，他稱，“稍微讓我有點欣慰的是，團隊和公司還沒有把大家的錢虧光，還有點小的收益。

”　　此外，亦有接近摩拜的知情人士對筆者稱，摩拜當(dāng)時賬上仍有6億美元儲備。

　　某種程度上，摩拜與ofo在資金鏈管理上的對比，即是資深經(jīng)理人與一身熱血、初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者直接的角逐。

　　公開資料顯示，王曉峰，先后經(jīng)歷過谷歌中國早期團隊、騰訊集團副總經(jīng)理、Uber上海區(qū)總經(jīng)理，以及加入摩拜擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，在海內(nèi)外大公司的履歷，以及在Uber時與滴滴抗衡的作戰(zhàn)經(jīng)驗，讓其帶領(lǐng)下的摩拜，相較ofo而言，更懂收與放，迅猛進擊與留有后路。

　　美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文之前公開表示，中國的新經(jīng)濟公司除了阿里巴巴，其他的組織管理能力都不過關(guān)。

　　另一層面，技術(shù)是另一個站在高地的壁壘優(yōu)勢，此類行業(yè)競爭中，如若不能掌握核心技術(shù)與資源壁壘，資金反過來會成為拿捏七寸的致命之處。

　　典型案例如錘子手機，從外行人轉(zhuǎn)型做手機、自稱“輕微攻擊性人格”的羅永浩，喜歡摳細節(jié)、講產(chǎn)品，在手機圈最鼎盛時期，從頭摸索學(xué)習(xí)如何做硬件，但又無法從公司大局觀著眼，布局全產(chǎn)業(yè)鏈資源，因此，輸在起跑線上的錘子手機在手機行業(yè)最致命的供應(yīng)鏈領(lǐng)域一直被動挨打。

　　剛剛獲取新一輪融資的鮮生活創(chuàng)始人肖欣對第一財經(jīng)記者表示，大量創(chuàng)業(yè)公司供應(yīng)鏈做不好的核心原因，在于前端需求的匱乏——采貨量不多，量不大、不穩(wěn)定，這在客觀條件上就不支持后端供貨的順利發(fā)展。

　　其次，肖欣稱，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個良性循環(huán)、逐漸建立的過程，要先有能力建立與之匹配的供應(yīng)鏈架構(gòu)，再進行具體資源匹配，在良性循環(huán)中逐漸升級。

但手機涉及組建、定制、生產(chǎn)，以及供應(yīng)商之間生產(chǎn)組裝的配合等方面，屬于供應(yīng)鏈領(lǐng)域較為復(fù)雜的行業(yè)。

　　多位初創(chuàng)公司創(chuàng)始人曾對第一財經(jīng)記者表達過相關(guān)觀點——創(chuàng)業(yè)不是件人干的事，遠非表面看到的光鮮亮麗，想清楚、再入局；入了局，沒有回頭路，要跟人性搏斗到底。