想創業，你得找到一個市場機會。

但機會之所以存在的前提，一定是痛點驅動下的用戶需求。

也就是說，任何一個成功產品的背后，都是解決了用戶的某個痛點。

到這里，肯定有人會有這樣的困惑，“可是我想進入的行業，早已紅海一片，痛點都已經被不同的產品解決掉了，照你說的，我是不是就沒有機會了?”不一定。

因為“痛點都被解決了”只是你的猜想，而不是理性分析后的結果。

因為多數人的思維是“在某個單一維度上思考問題，制定解決方案”，而不是去拓展更多的維度，思考更多可能性。

而對痛點的尋找，就需要我們從多維度尋找可能，而不是僅僅是關注一個單點。

(比如只關注產品的性能好不好)那么，我們該如何尋找更多可能性呢?以“與產品接觸的流程”為橫軸，“影響行為的關鍵因素”為縱軸。

其中“與產品接觸的流程”，對不同產品，也大不相同。

比如，接觸某APP的全流程可能是下載——學習——使用——卸載。

而實體類產品很可能是購買——使用——維修——處置。

結合消費者行為學的“感知風險”，“影響行為的關鍵因素”可概括為以下幾點:價格——該行為是不是要付出很多金錢？難度——做出此行為的難易程度如何？性能——做出次行為是否有預期的效果？形象——做出這個行為是否有損我的面子？時間——此行為是否需要花費較多時間？由此，針對每一項產品，我們都可以列出一個多維的矩陣圖。

而痛點，就需要我們在這幅矩陣里尋找。

對此，有兩種方法:1.固定環節，縱向尋找（1）當業內競爭對手因自身定位（比如定位高端）、產品調性等限制，無法在某個“影響因素”（ 比如價格）上妥協時，你是不是可以改變這個因素（比如變得低價），從而贏得用戶的選擇？快手vs抖音在短視頻領域，快手和抖音幾乎占據了半壁江山。

我們疑問的是，成立僅僅500多天的抖音，是如何做到與早已成立多年的快手平分秋色的?其實是有這樣一個現象存在的，很多人之所以不用快手，不是動機問題，而是因為擔心形象受損(快手給大眾的印象是低端的、屌絲、太接地氣的)，是的，形象問題是他們使用快手的最大阻礙。

正因為看到了這一點，抖音定位于“年輕人的潮流短視頻社區”，以歌曲配動作的鬼畜視頻為起點，比快手定位更高端，從而在“使用”環節強化了對用戶形象的保護。

最終獲取了大量用戶。

(綠色：快手 黃色：抖音)英雄聯盟vs王者榮耀王者榮耀真正算得上是一款國民級手游。

可你想過沒有，為什么同樣是5v5對戰游戲，英雄聯盟的用戶只停留在年輕的男性，而王者榮耀卻可以男女老少通吃?你可能很容易想到，手游較為便捷。

但更重要的原因是王者榮耀作為“簡化版的英雄聯盟”，通過自動推薦出裝等機制，降低了“使用”環節的難度，消除了操作阻礙，讓玩家上手就會，而不像英雄聯盟那樣還要學習一段時間。

(綠色：英雄聯盟 黃色：王者榮耀)這就是為什么很多女大學生，即使也有電腦、有時間，卻也不玩更專業的聯盟，而只玩手游王者榮耀。

(ps:也正因王者榮耀簡化了操作，才使得很多英雄聯盟老手認為那不專業，所以不屑于去玩)（2）當行業幾乎都在關注同一環節的某一要素（比如使用環節的性能）時，你是不是可以關注這一環節的其他要素（ 比如使用環節的時間），從而找到價值創造的機會？麥當勞曾經面臨奶昔銷量下滑的問題，為了提升銷量，麥當勞做了很多用戶調查，它會直接問目標用戶:你是喜歡巧克力味，還是香草味的?你希望它更便宜嗎?或者你需要奶昔量再大一點?然而，這些調研只幫助麥當勞提高了奶昔的口味和性價比，但卻沒有能提升銷量。

后來麥當勞打算觀察顧客，派了一些人在門店18小時蹲守，觀察顧客的行為。

最終發現，奶昔有40%是早上賣出去的，且這些人都只買奶昔，基本都拿回車上喝。

對這群人做了調查后發現，他們基本都是上班族，之所以買奶昔，是因為奶昔不像漢堡包，可以吃更長時間，足以緩解漫漫上班路上的無聊。

后來，麥當勞研發了更粘稠的奶昔，這樣就可以讓顧客喝更長的時間。

最終，銷量得到了大幅提升。

當其他奶昔品牌把關注點都放在了“食用”環節的口味、價格上，麥當勞通過調查提升了“食用”環節奶昔“堅持”的時間，最終增加了銷量。

(綠色：其他奶昔品牌 黃色：麥當勞奶昔)2、固定元素——橫向尋找當行業都在關注同一環節（如使用環節）的時候，你是不是可以轉換到其他環節（如購買環節），從而找到創造價值的機會。

SupercubVS哈雷當年，美國的摩托車市場，被哈雷戴維森、寶馬等品牌統治。

這些機車品牌最大的優勢就是性能足夠好。

但性能越好也意味著價格會更高。

然而，當哈雷、寶馬都在專注地不斷提升摩托車“使用”環節的“性能”、“形象”時，本田把關注點放在了“購買”環節的“價格”，并研發了每個人都買的起的supercub摩托車，進軍美國市場，一度成為美國最暢銷的摩托車品牌。

(綠色：哈雷、寶馬等 黃色：supercub)Keep VS 健身教程在Keep之前，如果想科學健身，不論在視頻網站還是淘寶，你都能找到專業的教程，除此之外，健身書籍更是多如牛毛。

為什么一定要用keep?我們知道，任何教學視頻的使用過程都包括這三個環節:觀看——制定計劃——練習——反饋而純粹的視頻教程只聚焦于“觀看”環節，只是保證用戶能看得懂。

至于用戶能不能制定適合自己的健身計劃，并堅持練習，它是管不了的。

而Keep，不僅督促練習(把視頻教程與訓練過程結合起來)、也提供。

健身計劃(提前設計N種訓練計劃供健身者選擇)，還設計了反饋機制(如勛章系統、社交系統)激勵行為，打造了健身的閉環。

(綠色：健身教程 黃色：keep)共享單車VS傳統自行車租賃傳統自行車租賃公司關注自行車的使用環節、想方設法為用戶打造優質的用車體驗，卻不曾看到用戶“找尋”和“停放”環節面臨的問題。

ofo、摩拜嗅到了阻礙用戶嘗試租車的最大障礙——“尋找和停放不方便”(借車和還車需要到固定地點)。

從校園拓展到各大城市，利用大數據，在城市人流集中處進行精準布置，讓用戶在想要借車的下一秒，就能看到不遠處的單車。

另外，單車使用完畢不必歸還到固定地點，停放在任一路邊即可。

(綠色：傳統自行車租賃 黃色：共享單車)共享單車消除了“找車”和“還車”環節的最大阻礙，最終把傳統租車公司逼出了C端市場，成了自己的供應商。

小米VS傳統手機廠商2011年前，發達的線下渠道，是傳統手機廠商最寶貴的財富。

那段時期的“渠道為王”——誰擁有更多的貨架資源，誰就占據更多的市場份額，讓幾乎所有國內手機廠商，拼了命的耕耘渠道，卻無心提升手機的性能，導致手機性能很差，性價比很低。

(這也是為什么OV現在遭到那么多人詬病，知乎上甚至有一個問題:怎么用簡明易懂的話勸阻想買OPPO和VIVO的人)傳統手機廠商只專注為消費者的“購買”環節提供便利(可以相互比價，想買可以直接帶走，不用等)，這給了后來者小米反超的契機，小米轉而注重手機性能的提升，而不關注購買的便利性，加上它只做網絡直銷，由此節省的渠道費用，再讓利給用戶。

讓它成為了最具性價比的手機。

(綠色：傳統手機廠商 黃色：小米)結語:創業，首要任務是找市場機會，而機會的出現，通常是由用戶的痛點所驅動的。

那么，該如何發現行業中的痛點呢?就像文中使用的多維矩陣圖——先列出用戶接觸產品的全流程、再列出影響流程中每個環節的關鍵因素。

然后，分析各個環節的各個影響因素，找到那些到目前為止，沒有被行業更好滿足的、還沒來得及被滿足的因素。

這些被挖掘出來的因素，就是用戶現存的痛點。

如果創業，你的產品一定要設法解決掉它們，才會有成功的可能。