30年前，潯興拉鏈的創始人施能坑，以1.6萬元的小作坊做起。

在小拉鏈，這樣一個不起眼的服裝輔料領域，他開始了自己的創業。

經過20多年的打拼和經驗積累后，潯興拉鏈坐上了中國第一、世界第二的拉鏈生產商交椅。

2016年，潯興拉鏈年營收已達到11.75億。

一個小拉鏈，他一年賣出了十多億的規模。

他在小市場、做出了大企業拉鏈相對于服裝產業而言，是個小品類。

2009年服裝協會統計的數據顯示，全球拉鏈市場規模大約在600億左右，如今這一規模擴大到800億左右。

今天，中國拉鏈產量的規模一再創新高，已占全世界總量60%以上，其中有90%是直接和間接出口到國際市場。

但是，中國拉鏈生產企業以中小為主，據中國拉鏈協會統計，中國拉鏈企業中固定資產在1億元、年銷售額在3億元以上的大型企業約2-3家。

國內企業競爭主要集中在中低端市場。

而在中小企業為主的企業中，潯興拉鏈卻成為了那年銷售3億以上的2-3家之一，而且潯興拉鏈做到了超過10億，不得不說非常厲害！并且，2006年12月22日，潯興拉鏈在中國深圳證券交易所的A股上市，成為目前中國拉鏈行業唯一的上市公司，是中國拉鏈行業龍頭老大。

其英文簡稱SBS則成為了國內拉鏈行業第一個中國馳名商標，現已在70多個國家和地區注冊并設有SBS辦事處、專賣店，產品遠銷世界各地。

它是如何從一個家庭作坊企業做成了行業領軍、從1.6萬做到10多億？任何企業在發展歷程中，都要過關鍵的三關——創業成功關、做大做強關、基業長青關，能闖過這三關，企業離進入行業前列就不遠了！創業成功關膽大+敏銳眼光+肯吃苦+善于開拓市場創業時，一定要滿足“膽大+敏銳眼光+肯吃苦+善于開拓市場”這幾個條件。

1. 膽大、敢闖敢于嘗試、敢闖，敢于邁出第一步，對于創業尤為關鍵。

2017年1月，萬達集團董事長王健林出席清華大學經濟管理學院企業家講堂，發表了“創新與競爭優勢——以萬達為例”的演講。

在演講中，王健林表示：“富貴險中求，敢闖敢干競風流”“什么清華北大，都不如膽子大”。

所以，膽大、敢闖，敢于邁出第一步，它是創業必備條件。

最初，潯興股份創始人施能坑，只是一家服裝廠的打工仔，“每天就是畫圖樣、縫紉、制衣、包裝、搬運”。

不過憑著機靈肯干，施能坑頗得廠長的賞識，每到年底發獎金，他總能多得三、五百。

5年的時間，也攢下了一萬六千塊。

在攢下1.6萬，同時又有服裝行業一定經驗之后，施能坑大膽選擇了創業。

上世紀80年代，大家比較喜歡穩定工作的時代，敢辭職創業是膽子是很大的，邁出這一步，需要很大魄力、勇氣。

2. 敏銳眼光、瞄準另類市場對于創業者而言，能否選擇一個有潛力的市場/領域，也往往是勝出的關鍵因素之一。

上世紀80年代，福建晉江、石獅的商業潮興起，當大家都紛紛瞄準鞋業、服裝業等市場時，施能坑卻瞄準了另類市場，選擇了服裝的輔料——拉鏈。

經過市場調查后，他拿著1.6萬元，坐火車到北京拉鎖總廠買來拉鏈，幾個兄弟自己用小鐵錘敲敲打打加工后，再拿出去賣，開始了創業之路。

3. 吃苦、耐勞的奮斗精神創業成功的人，都是懂得吃苦的人，具備奮斗精神的人。

是否能吃苦，也是創業能否成功的一個關鍵要素！潯興拉創始人施能坑，和很多創業家一樣，也出生在窮苦人家，施能坑曾表示“我們出生在農村，家里兄弟姐妹多，早年是全村最窮的。

” 家計困難，使得改善生活成了施能坑的本能選擇。

在早期，為了降低成本，請不起別人，施能坑就發動全家，一起上陣。

“我們兄弟自己當工人，連孩子們也是從最苦的工序做起，為了及時出貨，一天下來有時候連續工作10多個小時，搞得渾身都黑不溜秋的”。

4. 開拓市場、打開銷路在具備敢闖、敏銳眼光、肯吃苦外，還有一個重要問題要考慮，那就是銷路問題，解決了生產問題，下一步就要解決銷路問題。

換句話說，銷路不解決、打不開，也意味著前面的敢闖、敏銳眼光、能吃苦白做了。

在早期，施能坑為了打開銷路，也是吃了很多苦，和所有創業者一樣，最初打開市場非常難，只能一家一家生磕。

那段時間，施能坑每天五點不到就出發，背著2000多條拉鏈，一走就是一天，肩膀都能勒出兩條血印，有時候，沒有回家的公交了，施能坑就在火車站湊乎一晚上。

這樣逐漸打開了客戶，之后又打開了批發市場和商場，逐漸在晉江打開了銷路、又逐漸擴展到福建其它地區，幾年下來，他賺了三十多萬。

之后，在積累了一定實力，隨著拉鏈好賣后，施能坑不甘心只做中間加工環節，他要做上游，決定自己開廠。

于是，施能坑把三十萬全部投了進去，成立潯興拉鏈廠，“自己開廠，自產自銷。

”可以說，在創業階段，“膽大、敏銳眼光、肯吃苦、善于開拓市場”這四個要素缺一不可，而施能坑在潯興拉鏈的創業階段，向我們展示了如何成功做好這四個要素，實現創業成功！做大、做強關品牌化+引進人才+現代管理優化經營、優化團隊、優化管理在度過創業成功關之后，企業將會進入第二個階段——如何更進一步，做大、做強，更大視野、更大格局的運作，進行優化經營、優化團隊、優化管理，將是企業能否做大、做強的關鍵。

5. 品牌化運作、重視品牌形象、重視口碑企業要做大、做強，一定要樹立自己的品牌，注重品牌建設。

1991年，1991年，一場突如其來的“災難”打擊了施能坑和他的潯興拉鏈，也讓施能坑意識到品牌、質量的重要性。

當時，一些小型拉鏈廠購買潯興生產的帶有SBS標號的拉頭，進行后續加工。

在市場上，這些拉鏈由于質量低劣，客戶投訴不斷，使SBS品牌聲譽蒙塵。

施能坑坦言，這件事對他觸動很大，也讓他開始意識到品牌對整個公司的重要性，品牌就是企業的生命！他當機立斷把所有已經銷售出去的拉頭收回并集中銷毀，直接損失達300多萬元，在工廠大院，當著全廠員工和客戶的面，他一把火燒掉，很多員工當場就痛哭流涕。

這對于當時一個年利潤200多萬的企業來說，承擔了極大的風險，也可見施能坑當時下了多大的決心。

這次對品牌及質量的重視，如同當年海爾張瑞敏銷毀有質量問題的冰箱一樣，對潯興拉鏈未來的發展具有重要意義。

一方面，讓公司內部意識到品牌的重要性，樹立起“質量就是生命”的質量意識、品牌意識；另一方面，也在業內樹立起了潯興拉鏈SBS注重品質的形象，在同行內部也引起了反響，并且引起了媒體的關注，在行業內樹立了良好口碑，得到了廣大客戶的認同。

潯興對品牌和質量重視的美譽也因此建立起來。

6. 更大市場開拓要做大，不僅是品牌形象要注重，樹立在行業中更好的口碑、更大的影響力。

同時，還要更大市場的開拓，走向更多的地區、更多的市場。

這意味著企業要開拓更多市場、占領更多市場，在更多市場努力獲得優勢，從而實現規模的擴大！而潯興拉鏈隨著在福建市場站穩之后，選擇了走出區域、陸續開始其它市場的開拓。

一方面，它在國內更多地區、開拓更多市場，在中國市場占據更多份額；另一方面，它還做了國際市場的開拓，現潯興拉鏈已在70多個國家和地區注冊并設有SBS辦事處、專賣店。

7. 引進人才企業要做大、做強，還有重要一點就是要引入人才。

通過人才優化企業組織結構、優化組織能力，改善、提高團隊的競爭力。

在上世紀90年代，施能坑就在報紙上刊登招聘廣告，“歡迎應屆大學生加入”。

很快，企業收到了兩個武漢大學畢業生的來信，施能坑非常重視，親自給大學生回了信，介紹了一些潯興的發展情況，并解除了他們關于待遇、生活的一些顧慮。

如今，經過十幾年的鍛煉和培養，這兩個大學生，一個成了潯興的總經理，一個成了潯興技術研發部的部長。

8. 現代管理企業要做大，就要在管理方式、團隊成員、組織構成上進行適當轉型，引入現代管理機制，在人才、團隊和管理機制上進行優化。

很多家庭企業，在發展到一定階段后，必須要努力完成這個轉型。

如果不能完成轉型，就會在發展做大上陷入天花板。

不過，很多企業在這方面會遭遇問題，始終難以從家庭作坊公司向現代管理成功轉型。

在潯興拉鏈創業初期，它和所有的民企一樣，出于成本和更便于運作的考慮，主要以家庭成員為主，呈現出家族企業的特點。

對此，施能坑有清醒的認識，特別在施能坑要將潯興國際化的目標框架下，淡化家族管理，完成現代企業制度轉型就成為必須做的工作。

“今后，潯興公司將進一步淡化家族式管理。

同一家族的人，理念及其他很多方面都很相似，納入一些外面不同的聲音、先進的理念、新生的力量，能夠幫助董事會決策減少失誤，為企業實施國際化戰略提供可靠的保障。

”不過，這個過程，如同所有家族企業在向現代管理轉型所遇到的情況一樣，有一定的阻力，也是一種常見現象，這需要企業領導人能夠頂住阻力、力排眾議的完成轉型。

施能坑同樣遇到這個問題，雖然施能坑受到了來自家族的阻力，但他面對阻力時并沒有妥協，而是在不斷地予以化解。

于是，盡管多數家族成員并不贊同對上海分公司家族管理人員進行改革，但施能坑還是力排眾議，大膽啟用外部人才組建新的管理團隊，并給予充分授權，支持他們進行改革創新。

目前，上海公司營業額已占潯興股份的三分之一，成為一家重要的子公司。

經過多年的努力，現在潯興公司雖然還有一些施氏家族的人員在公司，但施能坑建立了一個相對完善的現代企業制度。

如今，很多外聘人才成了集團的骨干，其中3名進入集團公司董事會，3名擔任副總裁，30多名擔任部門經理以上職務，公司還讓出15%的股份給業務骨干，構筑利益共同體。

可以說，在完成品牌形象、市場、人才、管理的升級之后，企業才能走向做大、做強。

而潯興拉鏈很成功的完成了這個轉型，走上了做大、做強之路！基業長青關遠大追求+持續學習升級+穩健企業生態在企業做大、做強之后，企業還要面對穩健發展、持續保持競爭力的問題。

企業經營者是否能夠持續保持向上追求，持續學習升級、保持競爭力，以及是否形成穩健的企業生態，則是企業能否持續保有優勢、穩健發展的關鍵。

9. 遠大情懷在企業能否走的長遠路上，老板是否擁有遠大情懷、追求很關鍵。

一些老板在企業取得一定成功后，就會失去早期的奮斗精神、進取心，選擇安逸、享受人生，這種狀態的轉變，意味著企業發展到了天花板，就難以繼續向前發展。

據說，有一次施能坑和一位企業家在一起打高爾夫球，這位企業家告訴施能坑，他說他賺了很多錢，可以用幾輩子了，想不干了，問施能坑怎么樣？施能坑說，你這想法挺不錯，你可以好好享受。

不過，施能坑在停頓一會后又加了一句，“要是我們民族、大家都像你，那就完了！”這是一種大企業家的格局，也是潯興拉鏈在成為中國第一、世界第二后，仍不斷發展的動力。

10. 持續學習升級商業競爭是一個持續的馬拉松，在競爭過程中，時代和形勢不斷變化，企業必須不斷升級自己的競爭力，企業必須不斷學習、升級。

施能坑作為潯興最重要的管理者，一直在不斷地學習。

施能坑認為持續性的學習和提高是至關重要的。

11. 穩健企業生態治理體系+研發投入+人才培養一個企業要想持久保持競爭優勢，特別是想持久保持領先，就要在內部形成一個穩定的體系，從治理結構、到研發、到人才，都形成一個穩健的體系，一個良好的企業生態。

① 治理體系上市既是企業達到一定成功程度的體現，也是企業治理體系完善的體現。

2006年12月22日，潯興拉鏈在中國深圳證券交易所的A股上市，成為目前中國拉鏈行業唯一的上市公司。

同時，在用人、治理上形成了自己的一套機制。

在用人方面，以人才為主，大膽提拔人才，認賢不認親，天津和上海的管理團隊就完全沒有家族背景，創始人施能坑的兒子在上海也只是一個小經理；在公司總部，建立了以執行總裁為核心的職業經理人團隊，負責公司總體經營管理；② 研發投入潯興拉鏈是一個注重技術研發投入的企業，施能坑在潯興成立了技術研發部，采取引進、吸收、創新的路徑，自創業以來，施能坑先后主持開發產品、工藝等項目200多項，其中包括“隱形拉鏈”等40多項獲得專利，這都為潯興拉鏈的市場拓展打下了良好的空間。

③ 人才培養在培育人才方面，潯興股份與華僑大學合作成立了拉鏈學院，培養中、基層管理及技術人才；出錢讓中高層管理干部前往知名大學進修深造；在留人方面，新建的500畝廠房中，為員工、管理層建了一大片宿舍和別墅，讓人才在潯興能夠安下心來。

如今，潯興拉鏈已經成為中國第一、世界第二的拉鏈品牌，其英文簡稱SBS則成為了國內拉鏈行業第一個中國馳名商標，它的拉鏈產品遠銷80多個國家和地區，獲得世界紀錄協會評定的中國最大拉鏈生產商中國紀錄。

如果能度過生存關、做大做強關、基業長青關，企業將成功實現由小到大，甚至走向領先企業的成長，和個人的成長一樣，是一個不斷闖關、過關的過程。

人生成長，每闖過一關，都會達到一個新的層級，升級、進入高階。

企業也是如此，從最初的創業生存關、到之后的做大、做強關，再到基業長青關，每一道關，都是一個臺階。

生存關，決定企業能否創業成功，能否走上盈利之路，能否繼續發展。

做大、做強關，決定能否繼續不斷走向更高峰，登上更高的企業行業地位。

基業長青關，決定企業是長久持續、穩健發展，還是一時興起、之后被市場淘汰。

這每個關，對企業而言，都是考驗，每過一關，意味著企業上一個更高臺階。

如果企業能夠度過這些關檻，經歷這些考驗，意味著企業將實現由小到大的成長，相反，企業將陷入天花板。

潯興拉鏈，以它的成長經歷，向我們展示了一個創業者，從打工、到最初的小作坊、再到一步步做大，度過生存關、做大做強關、基業長青關，一步步成為行業領軍，中國第二、世界第一的過程。

這一切，也值得中國商界其它企業、老板、營銷人深思和學習！