雙11已經落下帷幕，作為高頻剛需的紙巾毫無疑問是最適合剁手的產品之一。

而維達紙巾是其中的佼佼者，連續幾年都霸占了天貓雙11個護家潔類榜單第一名，今年也不例外。

事實上，不只是天貓，在各大電商平臺的雙11，維達紙巾都是屬于屠榜的存在。

從瀕臨倒閉到一年銷售120億，“紙巾大王”維達是怎么實現逆襲的?一張紙巾也能賣到上市維達紙巾的前身是新會日用品廠，這是一家由當地三家小工廠合并而成的企業，看似強大，實則除了紙制品廠效益好點之外，合并前的包裝廠和日用品廠，已經連年虧損。

而李朝旺就是紙制品廠的廠長，合并之后，他不出意外地被任命為新廠的廠長，彼時，李朝旺只有27歲。

許多員工都懷疑，一個年輕人怎么可能擔負得改革的重任呢?但他們不知道，27歲的李朝旺已經在紙制品廠干了10年時間，從普通員工做起，一直到成為廠長，而且紙制品廠還是合并前唯一一家盈利的工廠，他的能力之強可想而知。

維達紙巾的創始人李朝旺新官上任三把火第一把火，李朝旺“燒”向了新廠的定位，合并前的三家廠生產的產品都不一樣，什么花露水、紙箱焚化品都有，產品線混亂，這顯然不利于公司發展。

最好的辦法就是砍掉多余的產品線，聚焦其中一個。

李朝旺是紙制品廠出身，紙制品廠又是唯一盈利的工廠，且工廠生產的紙巾銷量很不錯，于是，新廠就定位為生活用紙廠。

第二把火，李朝旺“燒”向了產品的定位，光公司定位好了還不行，爆品在任何時代都是企業發展的利器。

彼時，小包裝紙巾在內地還屬于一種尚未開發的產品，李朝旺是在一次同香港客戶的交流中發現了這個商機，折疊成四方形的面巾紙，干凈衛生，攜帶方便。

第三把火，李朝旺燒向了銷售部。

這其實是一個無奈的選擇，因為工廠沒有能力生產紙巾，李朝旺只能退而求其次，做代理。

他發現上海利民造紙廠生產這種紙巾，叫“雪花牌”，80%外銷，不太看重國內市場，他便申請了該品牌在廣東的代理權。

結果一如李朝旺所料，這種小包裝紙巾賣瘋了。

合并后第一年，新會日用品廠就盈利了10多萬元，扭虧為盈了!有錢了之后，李朝旺立刻就成立開發部，他親自領導新產品設計，并派人到上海進行學習設計、營銷，他要自己生產紙巾。

1987年，第一款面巾紙“威牌”上市，1毛1包，這是中國內地第一款高檔盒裝面巾紙，專門賣給五星級酒店。

1990年，李朝旺注冊了維達商標。

隨著銷量越來越火爆，維達對原紙的需求也越來越大，原料緊張成為了制約維達發展的因素。

為此，李朝旺興建了維達紙業城，命名維達1號，當年產能達1萬噸，緊接著維達2號投入生產。

20世紀90年代末，年產原紙達2.4萬噸的維達已穩居“紙巾大王”寶座!2007年，維達正式登陸香港聯交所，實現了“一張紙巾也可以賣到上市”的目標。

維達“紙巾大王”養成記一個產品要想成為爆品，無非就兩點，一是品質，二是營銷，維達紙巾在這兩方面把控都很好。

在品質方面，維達是國內第一家采用100%進口原木漿生產生活用紙的廠家。

當時，國內造紙廠的原紙多以棉漿、草漿為原材料，質量很差;好的廠家會摻一點木漿，品質難以保證。

而原木漿生產的紙干凈、柔韌，完全不是一個檔次。

但是，進口原木漿太貴了，要3000—4000元/噸，而國內原紙才2500元/噸。

面粉比面包還要貴，但維達為了能生產出優質的紙巾，選擇了進口原木漿。

正是堅持高品質，維達才能一舉拿下全球第一連鎖快餐企業麥當勞在中國區唯一指定供應商，備受消費者青睞。

后來，維達又進軍卷紙品類，也就是我們說的廁紙，也堅持用進口原木漿生產。

此外，維達還將單卷產品重量提高50g，并增加為3層紙，提升廁紙的品質。

在營銷方面，維達堪稱業內的老司機。

2005年，維達進軍香港市場，砸下600多萬元請肥姐做代言，當年業績就翻了一番，目前卷紙仍占有30%的份額。

維達先后以冠名、贊助的形式支持全國足球甲A聯賽、全國排球聯賽、全國保齡球冠軍杯等一系列全國性體育賽事，連續三年成為中國國家女子排球隊主贊助商，維達也因此成為國民紙巾品牌。

《喜羊羊與灰太狼》火爆的時候，李朝旺第一時間找到原作者取得了品牌授權，2010年喜羊羊系列一下子賣了3個億。

2014年，維達推出“紙巾婚紗”活動，婚紗由國際知名設計師蘭玉設計，并邀請了國民女神林志玲走秀，吸引了巨大的關注。

林志玲穿紙婚紗走秀新時代，維達電商突圍隨著中國紙業的改革升級，越來越多注重品質的紙巾品牌開始興起，潔柔和清風就是其中的佼佼者。

在電商飛速發展的最近幾年中，紙業的競爭也已經在電商領域全面展開，維達在線上也一如既往地延續了線下第一的驕人成績。

2017年，維達電商營收占集團總營收的21% 。

眾所周知，傳統企業電商化轉型難度不是一般地大，但21%的電商營收占比足以證明維達的成功，它是怎么做到的?據說，維達在決定電商化時，李朝旺全權放手，不做干涉，同時集團內部動員一切力量支持電商。

具體來說，第一，大數據定制化。

以往傳統企業是先有產品再有消費，而電商時代則剛好相反，是由消費者主導的，先有訂單和需求再有產品。

在過去幾年間，維達通過和京東、天貓等電商平臺進行戰略合作，通過大數據定制化產品。

比如，電商渠道，將原來的軟抽3包/條改為24包或18包一箱，這樣做既降低成本，提高了客單價，又與傳統渠道的產品形態形成了差異。

第二，協同倉提高效率。

京東是維達重要的合作伙伴，眾所周知，京東有自己的倉庫，品牌在京東上賣需要先行將商品運送至京東的倉庫，用戶下單后，商品再從京東的倉庫運至分揀中心。

這一轉手不僅浪費時間和運輸成本，而且難以保證配送時效。

2014年，維達與京東開展了智慧供應鏈方面的探索，雙方通過建立協同倉的方式，提高配送效率和現貨率，完善庫存周轉。

協同倉模式使得產品的整個供應鏈條都在維達的掌控下，產品配送的鏈環變得更加透明可控，有效信息、數據能夠實時推送，商品流通相對高效。

2017年的618活動期間，維達在京東平臺上實現了1.5億元的銷售額，同比增長達50%。

盡管一路走來，維達的發展看似順風順水，但是挑戰、壓力一直都在。

原木漿是維達的核心競爭力，但如今原材料木漿價格居高不下，如何降低成本，提高售價成為關鍵。

與此同時，生活用紙的市場已經逐漸飽和，維達必須開拓新的領域，進軍衛生巾、紙尿褲和成人失禁用品等領域，而后者的利潤率要大大高于生活用紙。

幾年來，維達通過并購，已經完成了在這一領域的布局。

但是，恒安集團已是這一領域的大贏家，即使收購了成熟的品牌也并不意味著就能與同行競爭。

顯然，維達還有漫長的路要走。