熱情是企業(yè)家前進的動力。

研究表明，熱情是預(yù)測企業(yè)家創(chuàng)造力、毅力和創(chuàng)業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵因素。

換言之，企業(yè)家越富有熱情，他們成功的可能性越大。

同樣的想法是否適用于創(chuàng)業(yè)團隊？畢竟，大多數(shù)新企業(yè)都是由團隊開創(chuàng)和領(lǐng)導(dǎo)的。

研究表明，創(chuàng)業(yè)團隊成員合作的方式在決定創(chuàng)業(yè)成果方面發(fā)揮著重要作用。

不過，熱情如何產(chǎn)生影響尚不清楚。

熱情總會帶來團隊的精誠合作嗎？熱情是否多多益善？如果一位團隊成員熱情四溢，而另一位卻毫無熱情，會發(fā)生什么？倘若人們熱衷的是不同的事情，情況會怎樣？ 為了解熱情是如何影響創(chuàng)業(yè)團隊的，我們開展了一項研究。

通過對參與某加速器項目的107個技術(shù)團隊進行調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，由于團隊內(nèi)部的情感和身份沖突，團隊成員個體間的熱情差異——就其熱情程度與其熱情之所在而言——與團隊的表現(xiàn)成負相關(guān)關(guān)系。

我們還發(fā)現(xiàn)，熱情的高度差異化在創(chuàng)業(yè)發(fā)展的后期階段害處更大。

 創(chuàng)業(yè)熱情的不同類型著名的熱情研究學(xué)者梅利莎·卡登(MelissaCardon)教授建立了一個框架，區(qū)分企業(yè)家的三種熱情。

有些企業(yè)家熱衷于創(chuàng)新：他們專注于發(fā)現(xiàn)新的機會，或者創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)。

這些人是典型的科學(xué)家或產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)家。

有些企業(yè)家熱衷于創(chuàng)業(yè)：他們專注于建立并培育最初的企業(yè)。

這些企業(yè)家從創(chuàng)建初創(chuàng)企業(yè)中煥發(fā)精神。

他們通常在某個時間點后退出，并開創(chuàng)新的企業(yè)來重啟這一過程。

還有的企業(yè)家熱衷于發(fā)展：他們專注于建設(shè)企業(yè)，他們的活力來自發(fā)展業(yè)務(wù)、吸引客戶、招聘新員工以及建立企業(yè)文化。

我們希望弄清擁有這些不同熱情的團隊（以及他們的企業(yè)）會發(fā)生什么，因此我們與荷蘭的一項加速器項目合作，從各團隊共251名企業(yè)家中采集信息。

（在團隊個體成員中，男性占71%，平均年齡34歲，平均教育水平為碩士學(xué)位，43%的參與者之前有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

） 在一個團隊被該項目接納之后，我們就向該團隊所有成員發(fā)送一份在線調(diào)查，詢問他們對公司懷有的熱情與干勁。

我們使用了經(jīng)過驗證的量表來衡量熱情，請他們對一些陳述的同意程度進行評價，比如“尋求提供產(chǎn)品/服務(wù)的新創(chuàng)意對我來說是件愉悅的事”“創(chuàng)立新公司令我振奮”以及“聚合合適的人為我做事令人興奮”。

我們對控制變量也進行了收集，問及他們的業(yè)務(wù)特點以及企業(yè)家們之前的經(jīng)歷。

在為期10個月的項目結(jié)束時，所有團隊都接受了外部風(fēng)險資本投資者對其經(jīng)營理念的質(zhì)量和投資五年后團隊獲得的投資數(shù)量所進行的評估。

 創(chuàng)業(yè)團隊中熱情產(chǎn)生的影響我們發(fā)現(xiàn)，熱情差異產(chǎn)生了明顯的負面影響，包括團隊成員的熱情度差異（高度熱情與低度熱情的反差）以及他們熱情所在的差異（創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、發(fā)展）。

我們在數(shù)據(jù)中看到的第一種模式是，成員熱情度存在差異的團隊（比如，特蕾莎對企業(yè)極具熱情，而湯姆卻不那么熱情），其經(jīng)營計劃和團隊活力方面的短期表現(xiàn)更差。

我們觀察到的第二種模式是，企業(yè)家熱衷之事存在差異的團隊（比如，杰基喜歡搗鼓產(chǎn)品的改進，而約翰卻熱衷于與客戶的互動），其長期表現(xiàn)更差，五年之后募集到的資本更少。

為何這些熱情差異會傷害到企業(yè)？讓我們從我們的數(shù)據(jù)中挖掘幾個（匿名的）例子。

欲理解第一種模式，讓我們看看Jumbool團隊的例子，其創(chuàng)始成員埃瑪和薩拉對她們的企業(yè)熱情滿懷，巴斯蒂安的熱情度不溫不火，而彼得對它毫無熱情可言。

在這種特殊情況下，兩位最具熱情的團隊成員在未讓團隊其他人參與的情況下就開始工作并制定了她們的優(yōu)先事項，短期業(yè)績迅疾下降。

熱情度高的團隊成員埃瑪和薩拉開始避免與巴斯蒂安和彼得合作交流，這導(dǎo)致團隊合作減少和團隊協(xié)同性降低，從而削弱了團隊業(yè)績。

相形之下，看看由四位同樣充滿熱情的企業(yè)家組成的Catc0團隊。

他們在調(diào)查中向我們報告的負面情緒較少，工作起來比Jumbool團隊更加高效、更加專注。

由于隊友們均充滿熱情，他們投身的是參與性的決策過程，而不是Jumbool團隊那種獨斷專行的決策過程。

現(xiàn)在看看我們觀察到的第二種模式：企業(yè)家熱衷之事存在差異的團隊，其長期表現(xiàn)更差，五年之后募集到的資本更少。

Yollie是一家失敗的公司，因為它的三位創(chuàng)始人完全熱衷于三種不同的角色。

簡專注于技術(shù)，感覺像個真正的發(fā)明家，而羅布卻對創(chuàng)業(yè)充滿熱情，麗塔則熱衷于發(fā)展。

到了該作出果斷決定的時候，這種三頭并立的結(jié)構(gòu)真的無濟于事。

諸多不同的熱情導(dǎo)致團隊追求不同的目標，迷失重點，且無法達成一致意見。

這并不成其為分而治之的策略，因為他們未能實現(xiàn)殊途同歸。

Yollie團隊的業(yè)績每況愈下，最終不得不關(guān)閉他們的業(yè)務(wù)。

 對創(chuàng)業(yè)團隊和投資者的啟示雖然熱情通常被定位為企業(yè)家精神的積極因素，但是我們的研究表明，企業(yè)家應(yīng)該考慮熱情在團隊中可能產(chǎn)生的負面后果。

創(chuàng)業(yè)者在考慮引進新成員時尤其應(yīng)該考慮熱情差異。

即使高度差異化的熱情在創(chuàng)業(yè)的早期階段并無害處，可它在企業(yè)發(fā)展的后期可能會造成更大的挑戰(zhàn)。

早期的時候，團隊成員通常關(guān)注的是短期目標，比如，找到第一位客戶或者讓品牌亮相。

個體差異通常就不那么明顯。

可是隨著時間的推移，在作出影響更深遠的決定以及團隊成員對企業(yè)投入更多時間的時候，缺乏一致的身份變得越來越成問題。

我們的研究對企業(yè)孵化基地和投資者群體也有啟示。

在投資的過程中，投資者在與企業(yè)家面談時往往只是關(guān)心企業(yè)家預(yù)測的財務(wù)指標。

我們的研究表明，在他們的面談技巧中包含幾個有關(guān)熱情的問題可以提供有關(guān)企業(yè)長期生存方面的深刻見解。

更具體而言，加速器項目和初創(chuàng)企業(yè)訓(xùn)練營可以圍繞團隊構(gòu)成這一主題來設(shè)計課程和個人成長訓(xùn)練計劃，強調(diào)團隊中的熱情差異。

尤其是對于加入這些項目的年輕創(chuàng)業(yè)者而言，深入了解、潛心學(xué)習(xí)團隊內(nèi)部不同熱情和抱負所產(chǎn)生的影響可以帶來附加價值。

通常，這些團隊尚未“健全”，對團隊熱情的仔細評估有可能會提升未來招聘及團隊整體的成功率。