在互聯網時代，傳統的文化形態被重構，新生的文化形態在涌現。

一家互聯網創業企業可以在一年甚至幾個月的時間內完成用戶數從零到百萬、千萬，甚至上億級的過程。

如果我們仍然堅持用老眼光看待和評價互聯網企業經營績效的話，就會錯過投資機會，會難以相信一家創辦只有兩三年的互聯網企業的市場價值已經超越存活數十年的傳統企業，會在競爭中反應遲鈍從而成為恐龍。

對于互聯網時代文化產業的從業者來說，必須要保持一個開放的心態去擁抱互聯網經濟規律、經濟生活方式的變化帶來的沖擊。

互聯網重構文化產業相比于傳統文化產業，互聯網文化呈現出一些重要特征。

1、文化產品大爆炸。

原來由于資質牌照、渠道有限、生產成本、專業性要求高等原因，只能由少數企業進行內容生產，隨著上述障礙的消失或降低，海量企業（創業團隊）進入內容生產領域，內容產品極大豐富，互聯網文化進入了大繁榮的早期階段。

多種類型的內容形態被開發出來，同一類型的內容產品越來越精，單位投資成本不斷推高，海量內容快速的冒出，快速的消沉，競爭來自從未知曉的對手。

2、用戶導向。

傳統上，當影視劇企業將電視劇賣給電視臺時，他既要考慮觀眾的需要，更應該考慮電視臺的需要，因為付錢買劇的是電視臺而不是觀眾，從這個意義上說，影視劇企業不是為觀眾而是為電視臺生產電視劇，這種電視劇的生產模式本質上是電視臺導向的。

互聯網市場上，內容的生產者直接面對最終用戶，如果內容得不到用戶的認可，任何商業模式都不成立，因此，必須將互聯網文化企業的企業文化、組織結構、流程制度建立在用戶導向之上。

此外，用戶導向并非一味的低俗化、惡俗化，就像當前很多內容產品所呈現的那樣，盡管這樣的內容能更快地聚集用戶，似乎合乎用戶導向準則，但低俗化、惡俗化亦是內容和企業的毒藥。

內容有其自身規律，用戶需要適當引領而非一味迎合。

3、用戶經營思維。

傳統文化企業并不真正了解其內容的消費者，消費者的面容模糊，企業只有一些不精準的數字，用以推測用戶的消費偏好和消費預期，例如收視率調查。

傳統文化企業也沒有有意識地進行用戶積累，盡管每一期內容看似都有大量的讀者、觀眾或聽眾，但當內容結束后，這些讀者、觀眾或聽眾就消失了。

當下一次內容推出時，企業還需要為獲得這些讀者、觀眾或聽眾再次付出成本。

互聯網將所有人聯系在一起，只要發生過一次連接，無論多么龐大的企業，都可以直接與某一位具體的用戶溝通，反過來亦是如此。

因此，互聯網文化企業既能夠了解自己的用戶，又不必再為獲得用戶付出成本，在用戶經營上獲得的收益秒殺傳統文化企業。

用戶基數越大，粘性越緊密，越能反應出一家互聯網文化企業的競爭力。

從用戶導向和用戶經營思維出發，互聯網企業需要聚集全部精力在產品上，做出用戶尖叫的產品，超越用戶期待，才能持久贏得用戶。

4、分眾化。

傳統意義上的文化企業只對大眾市場進行產品開發，因為過小的市場不足以支撐一家企業的規模化成長需要，并且在經濟性上，只為小眾人群開發產品是不合算的。

凱文·凱利提出過1000個粉絲理論，即只要產品擁有1000個粉絲即足以使之具備自我運營能力。

借由互聯網，人類歷史上首次既能夠提供普適性的內容產品，也能夠生產長尾、小眾的內容產品，很多非常細分的文化產品就被創造出來，而且很多微小型的文化企業在市場中做的很好。

實際上，通過分眾化，更多的人群被納入到互聯網文化中來，從而將文化的大眾化推向極致。

5、社群化。

用戶對內容的不同偏好形成不同的社群，內容的消費是在社群內發生的。

在社群內，內容仍然處于核心，但發生了一些明顯的變化，“你在臺上演，我在臺下看”的模式已經不再行得通了，社群對內容的解讀、重構、創造能力甚至比內容本身更重要。

內容負責篩選出用戶并連接他們，社群則為用戶提供身份認同、交互交融、分享，參與創造，代入感、情感連接等等比欣賞內容更高的粘性。

社群化內容模式下，重心不再是對內容的單向欣賞，而是變成社群自身的狂歡。

6、實時滿足。

內容的產出頻率需要加快到與人的消費頻率一致，當有的時候就需要有，如果得不到及時滿足，用戶就會選擇離開，再獲得用戶的成本難以承受。

例如很多快餐型內容采取了日更的模式，不計其保留用戶的效果，其獲取用戶的效果是周更的10倍以上。

7、移動化。

勿需多言，移動端內容消費占比越來越高，看看游戲和視頻就知道。

8、泛內容化。

許多原本行之有效的工作模式需要注入強大的內容創新創意及生產能力，才能保持和提升在互聯網時代的競爭力。

以廣告業為例，簡單粗暴的腦*金讓你記住是因為觀眾沒有選擇，如果用戶可以選擇廣告時，只有具備內容吸引力的廣告才能贏得用戶，廣告業部分地變為內容產業。

互聯網文化產業投資邏輯互聯網文化產業廠商可以劃分為兩種類型，平臺型和內容型。

文化產業的平臺與功能性平臺的生成機制不同。

功能性應用，例如搜索引擎、分類導航、購物網站、殺毒軟件等能夠依靠技術、體驗、易用性、產品功能、數據積累等形成相對唯一性和壟斷性，從而成為平臺。

而文化型產品是因為其價值觀與內容契合了用戶需求，形成對海量用戶的吸附能力從而成為平臺，產品的技術功能退居其次。

由于用戶在平臺間遷移的成本為零，吸引住用戶的是獨特的內容，一旦內容的吸引力下降，平臺的吸引力即直線下滑。

對文化型產品來說，成為平臺的可行道路是建立自己的媒體特性（即此區別于彼的內容特性、價值觀等），研究用戶的內容需求，并將產品的技術功能與內容深度融合。

比平臺型廠商更強大的是生態型廠商，這一類廠商必須擁有強大的平臺，此外，它們還能為產業鏈的各參與方、特別是內容型廠商提供均衡持續的利益分配。

平臺型/生態型企業的投資機會不會太多，其投資邏輯與內容型廠商有共通之處，不作單獨說明。

對內容型廠商來說，當下所處的產業環境當得起“最好的時代”和“最壞的時代”的評價。

從好的方面說，不再有中間環節，直接面對用戶，人壘的墻消失了，進入的門檻降低到幾乎沒有門檻，很少的投資就可以啟動；市場對優質新奇的內容很饑渴，很容易就取得成功；一些強勢內容和創新內容有機會做成垂直平臺。

從壞的方面說，蜂擁而至的競爭者、內容免費、不斷被撩高的消費口味、隨時需要滿足的用戶都是巨大的挑戰。

那么，什么樣的內容型廠商具備投資價值？1、重度垂直。

重度垂直而非淺嘗輒止的內容型企業具備較大的成功可能性，重度垂直較為容易構建較高的競爭門檻，增強安全系數，也容易吸附垂直領域的各種內容創意人才和資源。

企業的定位應該是針對某個目標人群的某種需求深耕細作，成為這個領域最優秀的內容供應或運營商。

2、用戶思維和社群思維。

業務運營體系建立在獲取、服務和發展用戶的基礎之上，用戶通過某種方式形成社群組織，用戶之間、企業與用戶間都可以借助這種方式形成深度持續的互動連接。

例如，建立自己的運營平臺（APP，公眾號），產品的開發圍繞用戶需求來進行，產品的修改激發用戶參與，保持內容的日更/周更而非月更等等。

互聯網內容型企業的核心就是用戶運營。

3、全媒體和全產業鏈。

對用戶獲取和保留對用戶需求的滿足要具備全媒體的生產能力，內容型企業既要有自己主攻的媒體形態，也要提供視頻資料、大電影，還要提供社區化，有的時候為了滿足他娛樂的需要，動漫的需求，需要全媒體的運營思維，以及能力。

全產業鏈，同一個IP，也要把它做成游戲或者電影的形式，充分的挖掘IP的價值，更重要的是在這個門類里建立比較高的門檻。

4、公司化創意。

偶然性的內容創新是不夠的，有投資價值的內容型企業讓創意持續可預見地產生，其中一個重要環節就是建立一套機制，吸納這個行業的優秀人才，采集這個行業的創新創意。

內容創意永遠會被下一個更好的創意超越，如果不能保持對市場的敏感，并構建出強大的創意收割能力，企業在下一個內容的競爭中可能就敗下陣來。

一個企業不可能壟斷某種創意與創意生產，但可以以此為目標不斷逼近。

5、團隊能力。

最理想的內容創意企業的領頭人需要具備三種思維特質：一是互聯網思維，二是商業化思維，三是文化情懷。

我們需要深刻的理解，當下及未來，主流的媒介平臺已經變更為互聯網，互聯網既是工具的變化，也是根本觀念的變化，沒有互聯網思維的內容創意產品，其生命力和競爭力非常值得懷疑。

商業化思維保證內容創意有需求意識和用戶導向，有成本控制、有流程節點、有人員激勵等等一切運營管理企業、追求企業價值提升必備的觀念和能力，而非興之所至，天馬行空，只為藝術追求和理想王國。

三是文化情懷。

內容創意企業是商業與藝術的矛盾體，文化情懷是理解和推動偉大藝術作品的那扇門，關上這扇門，商業會歸于干癟，只有真正打動人心，才會最終收獲金錢。

當下的創業圈、投資圈經常提到90后。

就筆者看來，90后代表著轉型期的獨特產業趨勢。

以年齡劃代來描述內容趨勢是簡潔明快的做法，但有時會過于簡化了復雜的現實。

隨著全部人群包括老人和兒童群體等都接入互聯網后，互聯網文化的消費格局會和傳統文化的消費格局會比較接近，這是由人群結構決定的。

仔細觀察還會發現，優質內容的內核并沒有變，仍然是真善美，仍然是愛情、親情、友情、青春、成長這些話題；內容的專業性沒有變，優質的內容仍然來自于少數人的創意和專業化的制作。

變的是內容的形式、內容的到達方式、內容的玩法。

人性不變，要成就偉大的內容型企業，應以主流人群的主流需求作為主攻方向。