途牛與去哪兒同一時間創建，是在三巨頭的夾縫中成長起來的公司。

相比于其他三家的體量，它依舊只是一家小公司……         如今看來，滑動鼠標就可以在網上輕松預訂旅游線路是一件理所當然的事情。

但在8年以前，這是沒有人做過的一片藍海。

僅僅依靠休閑旅游發展而來途牛旅行網已于今年5月赴美上市，成為繼攜程、藝龍、去哪兒之后，第四家在納斯達克上市的中國在線旅游公司。

　　中國的在線旅游市場頗像如今的互聯網格局，攜程、藝龍和去哪兒把持大勢三分天下，幾乎壟斷了在線旅游市場。

攜程是中國最早一批的互聯網公司，從酒店預訂起家，已經發展成為擁有機票、酒店、用車、門票、旅游及攻略的綜合性旅游平臺;藝龍被攜程步步逼退主攻酒店;后起之秀去哪兒從比價搜索起勢，在百度投資之后成為能夠與攜程正面對抗的等量級平臺。

　　途牛與去哪兒同一時間創建，是在三巨頭的夾縫中成長起來的公司。

相比于其他三家的體量，它依舊只是一家小公司，按上市的發行價計算，途牛上市時的市值是攜程的1/20，是去哪兒市值的1/7。

除了在線旅游的三大巨頭，驢媽媽、同程網、窮游等在線旅游公司層出不窮，途牛也是這批定位于細分旅游市場的創新公司中，最先脫穎而出的。

　　在中概股公司接二連三的上市中，途牛網的CFO楊嘉宏始終戰戰兢兢。

一方面，在美國的資本市場上，并沒有與途牛類似的模式，難以套用美國的商業模式打動投資者;另一方面，途牛暫未盈利。

其招股說明書顯示，2012到2013年途牛一共凈虧損1.868億元，2013年凈虧損7963萬元，毛利率僅為5%。

　　然而，上市后不到兩個月，途牛如同從天而降的一匹黑馬，其股價從發行價的9美元漲到了18美元，市值翻番。

如今的中國互聯網格局越來越成為巨頭壟斷的天下，如何在巨頭的陰影下創業，并在激烈的競爭格局中勝出，這就是途牛的故事。

　　法則一：找準定位做減法　　如果要給途牛的成功總結一條經驗，最重要的是找準定位，精確到極其細分的市場。

　　途牛旅行網創始人兼CEO于敦德并沒有華麗的大公司背景，而是一直呆在先聲網、博客中國、育兒網等創業公司。

早在他打算創建途牛時，攜程、藝龍等在機票和酒店業務已經可以很方便地在網上預訂，但休閑旅游的線上預訂幾乎一片空白。

　　隨著互聯網的興起，越來越多人會通過互聯網查詢旅游攻略和旅游線路，查詢線路進入網站是最早期的流量來源。

于敦德開始做起了休閑旅游的旅游攻略社區和景點介紹，類似于今天的螞蜂窩。

　　但此模式并不能產生收益，于是途牛轉型做旅行社的預訂平臺。

這相當于線上給旅行社一個展示平臺，從幫旅行社銷售出的產品中抽取傭金。

隨著更多的旅行社把旅游業務搬到網上，途牛訂單量快速增長。

　　在大公司的陰影下，于敦德選擇了攜程并沒有切入的業務——休閑度假旅游。

如果說攜程是把供應商提供的機票、酒店放到網絡平臺銷售，途牛則幫助線下旅行社和供貨商產品進行打包、整合后再通過網絡分銷，賺取差價。

此外，攜程會利用預訂機票、酒店業務的優勢發展自由行，而途牛則把主要精力放在跟團游上，這樣就形成了雙方的差異化競爭。

　　直到今天，跟團游依然是途牛的主營業務。

途牛網最新財報顯示，2013年，跟團游、自助游的營收分別是19億、11億，分別占總營收的63%和37%。

　　幸運的是，與酒店、機票相比，跟團游要復雜很多，這需要提供給消費者海量的選擇：在不同線路、往返時間和酒店的自由組合中都會有很多細分機會。

如今，途牛的旅游產品已經有20萬種;即使這樣，途牛依然認為需要豐富產品來滿足消費者多樣化需求，多樣化的選擇已經在與巨頭的競爭中筑起壁壘。

　　例如，途牛上銷量最好的產品是馬爾代夫的海島游，上線1629種產品。

途牛還在馬爾代夫首都馬累設立了專屬柜臺，途牛游客可直接在機場的途牛柜臺辦理手續和享受當地接機服務;并可以在出游的前30天無條件無損退款。

相比之下，攜程的馬爾代夫海島游僅374個產品，選島攻略也沒有途牛細致;去哪兒利用開放平臺的優勢，接入了50個代理商和1195條馬爾代夫的旅游線路，但僅接入產品，并沒有詳細的選島說明。

　　馬爾代夫有1190島嶼，其中有87個是“一島一飯店”的模式開發成度假酒店，游客預訂旅游線路的首要問題是選島。

途牛制定了可供旅游的62個海島攻略，并制定了專門的浮潛海島推薦和婚禮策劃海島推薦。

游客可以在制定路線時按照入住房型、上島交通工具、整體預算以及出游目的(蜜月、親子、浮潛)來選擇海島，并對海島進行了分級，收集了每一個海島的風景照片、娛樂設施、房型(具體到是否有飲用水、網絡、浮潛是否收費)、島上餐飲、酒店電話郵箱以及用戶點評、滿意度比例和游記。

如果游客需要預訂馬爾代夫海島游，比較幾個在線旅游網站，很容易從途牛看到每個島的詳細說明并按條件選擇，這樣就形成了閉環預訂。

　　事實上，途牛在發展中并不乏其他機會。

早在2010年，途牛旅游網COO嚴海鋒發現門票業務是一個互聯網化的機會，于是開始嘗試去做，快速增長的門票業務與他最初的設想一致。

但最終，途牛網還是縮小了門票規模——繼續投入意味著要投入大量的人。

同樣，嚴海鋒曾發現預付酒店也會大有商機，但最終沒有選擇進入，他說：“我們一直都堅持一個觀點，要做減法，盡可能做少，就像我們在創業之初專注于做旅游度假，沒有做酒店機票。

如果做得多反而沒有辦法做起來。

”　　2013年在線旅游度假市場中，通過攜程旅行網產生的旅游度假業務全年交易額約占在線旅游度假市場總交易額的23.3%，位居第一;途牛旅游網占比約為9.8%，排名第二;其次是驢媽媽和同程網。

與攜程不同的是，途牛旅游更加專注于跟團游和境外游，其中境外游占途牛業務收入的70%以上;而攜程早期并沒有進入境外市場。

　　于敦德這幾年的經歷稱：“大部分企業家太想把公司做好了，所有事情都做，才會出現問題。

我們一直克制想要做多的欲望，只做線上旅游，不能做機票、不能做商旅。

”　　法則二：尋找規模效應　　與巨頭競爭的另一大法則是把細分市場做深做大。

在線旅游電商與零售業的本質高度相似，這最終是一個需要規模效應勝出的行業：途牛能幫供應商賣出的量越多，議價能力就越強。

如果途牛規模擴大，可以承諾賣出1/3的座位，供應商也就有實力去包機，因此規模越大，資源和庫存的控制能力就越強。

　　無論是規模擴張的要求還是消費者對服務的需求，于敦德的另一個重大決策是線下服務中心的成立。

　　要建立線下服務中心并不是一個簡單的決定。

對于旅游需求旺盛的北上廣深來說，在地面租個房子建立服務中心需要花費100萬的成本。

但是，線下服務中心也可以形成快速擴張，增加銷售、市場等人員以增加本地的供貨商的供給。

在休閑旅游的產品組合中，用戶往往需要選擇出發地，如果能多添加一些當地的供應商，可以大大擴展消費人群。

　　另一方面，這也是途牛建立線下服務體系的好機會。

出境游的客單價較高，兩人的馬爾代夫游可能會耗費5萬人民幣，很多人傾向于去實體店做咨詢來確認途牛并不是皮包公司。

而歐洲行、日本、美國等國家還面臨辦理簽證的復雜問題，線下服務中心使得簽證和咨詢都更加便捷 。

　　從2009年到2010年，線下服務中心已經擴張到北京、上海、南京、杭州、蘇州、無錫。

截止到上市，途牛已經擁有了15家線下分公司，嚴海鋒透露：“今年不出意外應該能到40個分公司。

”　　“早期的話比較簡單粗暴，就是看人口看GDP，哪兒有錢哪兒人多就去哪。

”于敦德這樣闡述線下服務中心的方法。

　　快速擴張的另一個方法就是品牌廣告。

途牛是第一個在地鐵站打廣告的互聯網公司，而占領二三線城市的方式是央視和地方衛視的廣告。

　　上市前夕，途牛重金簽下Kimi和林志穎作為代言人，于敦德認為：“這對接下來在二三線城市的擴展起到非常大的幫助，以前我們在一線城市里面的知名度還是比較高的，但是二三線城市數量太多了，全國性媒體投放對品牌本地化提升有很大幫助。

”　　途牛上市之后的重心是向二三線城市擴張。

除了最基礎的人口和GDP的考量，于敦德還會根據后臺數據決定將要擴張的城市。

2011～2012年，于敦德的主要工作是梳理內部流程和提升內部效率。

如今，在途牛的后臺中，每天都可以看見現階段的訂單量、訂閱IP、轉化率等一系列指標。

同時于敦德也會分析在同一個城市的產品與同行之間的差異來選擇擴張方式，如銷售預期、產品豐富程度、及時確認率、價格競爭力。

　　傳統供應商在采購了機票以后通常不愿意做自由行，因為旅行團到境外買東西、吃飯，旅行社往往可以賺取更高的返點費用。

但嚴海鋒發現，自由行越來越成為消費者的旅行趨勢，于是他們開始自主研發產品，直接跟航空公司與酒店合作。

楊嘉宏稱，在一線城市中，自由行成為風潮，這個群體正在逐步擴大。

　　除了順應趨勢研發一些自由行產品，途牛也在充分發揮自己擅長的方面——今年重點把市場下沉到二三線城市繼續深入跟團游業務，并預計隨著二三線城市人群的加入，未來跟團游的數量還會有提升。

　　法則三：好服務是根基　　服務也是形成與巨頭差異化的重要環節，因為服務的好壞與企業規模關系并不大，但是好的服務卻可以極大程度上留住客戶，并為企業品牌積累口碑。

　　旅游是非常不標準的產品，途牛并不具有旅游產品的生產能力，如何控制服務質量成為一個大問題。

　　伴隨著快速擴張，更多的問題也漸漸暴露出來。

尤其是消費者的投訴開始變多，比如途牛并不直接提供產品和導游，難以控制供應商的服務，酒店不滿意，航班晚點等帶來行程改變。

　　旅游類產品分為淡季和旺季，當供應商們淡季難以賣出產品時，就希望途牛可以幫忙分擔銷售壓力。

一個供應商與航空公司簽訂一年期協議，一年包下300架飛機和一萬個航空公司的座位，如果賣不掉會壓力很大，因此希望可以讓途牛幫忙做分銷。

但如果遇到旺季，旅行社對途牛來的客戶并沒有自己的客戶上心，因此也頻頻出現消費者投訴。

　　意識到好服務的重要性正是在一次次游客投訴中發現的。

2008年是途牛網最困難的一年。

當時途牛網的訂單量漸漸有了起色，并且建立了一個小型的呼叫中心。

由于資金缺乏，于敦德用開源系統，買了一些硬件，花了不到10萬攢了一個山寨的呼叫中心。

10個電話放在一個桌子上，客服們互相遞來遞去，但由于系統不穩定，經常會出現接通電話以后聽不到聲音或者回音，導致消費者常常懷疑這個網站的真實性而不敢下單。

他們想各種方法解決這個問題，但在不大力增加成本的情況下始終無法解決回音問題。

　　那時，途牛唯一的發展資金是天使投資的幾百萬人民幣，直到于敦德找到戈壁的A輪投資以后，花費一兩百萬才徹底解決呼叫中心的問題，用戶體驗由此大幅提升，訂單量提升了20%以上。

　　從2011年開始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指標體系建立中，通過流程梳理提高內部效率，比如把1000元以下低客單價的產品全部自動化，實現手機和PC的無線預訂，以提高人均產能效率;指標體系的建立則是為了給用戶提供更好的服務。

　　建立指標體系中一個重要的環節是抽象產品的標準。

比如馬爾代夫的酒店經常會有老鼠和蟑螂，這就需要途牛內部給不同的產品定級，低于二級則不可以售賣 。

　　為了解決游客與供貨商之間的分歧，途牛還建立了一套實物電商搭建點評體系， 如果好評率低于75%的產品，將被迫下架。

出于產品銷量考慮，旅行社都非常看重用戶的點評，逼迫旅行社不得不提高質量。

再者，途牛網也設立了質量控制師進入到供應商的公司中，根據用戶的投訴來改變他們的產品和服務。

　　為了形成與其他巨頭相互區別的競爭壁壘，途牛組建了一支400人規模的產品咨詢團隊，用戶可以隨時隨地打電話咨詢旅游線路并解決旅游中的麻煩，這大大提高了用戶體驗。

一支通曉各國旅游線路的產品顧問還可以根據消費者的需求設計旅游產品，并隨時接受來電咨詢，這對只把跟團游當成副業的三大巨頭來說略顯奢侈。

形成旅游服務的標準，這就給想要境外游的消費者打上了一個標簽，途牛的休閑旅游是最專注的。

　　法則四：與巨頭共舞　　途牛上市的一個重大利好消息是攜程的入股。

　　在途牛網發展的歷史中，從未接入過攜程的任何產品。

兩家的合作態度可以看出，在激烈的競爭中，雙方始終互存戒心。

　　上市前夕，楊嘉宏發現幾乎所有投資人都會問到關于與攜程的競爭問題。

投資人始終擔心已經擁有流量入口的攜程如果發力在線旅游，途牛該如何應對。

也就是說，途牛的上市需要攜程的入股增加投資者信心。

　　對于攜程來說，如果途牛上市融資迅速壯大，也成為攜程在細分市場的隱患;投資一家上市公司對攜程來說也有利無害。

再者， 在線旅游公司為了爭奪市場不得不通過價格戰拉低毛利率，各家已經對這種惡性競爭漸漸疲憊。

　　途牛與攜程雙方也正在相互拋橄欖枝。

就在紐約路演前夕，嚴海鋒接到一條短信稱，攜程有興趣與途牛合作。

于敦德與楊嘉宏在香港的一家酒店與梁建章見面，做了兩個約定：一是雙方不再打價格戰;二是雙方考慮在資源方面爭取更多合作。

　　入股之后，攜程會把獨家的酒店接入途牛，同時途牛也會幫攜程賣產品以緩解他們的庫存壓力。

這意味著，攜程變成了途牛的供應商之一。

　　上市前兩周，攜程宣布認購1500萬美元途牛股票，并獲得途牛董事會的一個席位。

不難發現，1500萬美元的金額并不算大，象征意義大于整合意義。

　　背靠大樹站定陣營以后，雙方都可以結束不必要的價格戰，專心發展自己的業務。

上市是途牛擴張和發展新業務的一個重要起點，但是它依然需要面對巨額虧損和低毛利率。

財報顯示，途牛毛利率一度低至4%，停止價格戰以及規模擴張或許能讓毛利率有所好轉。

于敦德稱，接下來的主要工作是進入二三線城市以及如何圍繞休閑旅游產品創新，比如途牛推出類似于唯品會的“尾品打折”;于敦德發現在國外上網自費很高，推出了20天不限流量的上網硬件產品。

　　反觀途牛的發展過程，你會發現它始終活在在線旅游三座大山的壓力下;但卻一直圍繞休閑旅游這個核心，并把巨頭不善于做的跟團游做到極致。

這種極致某種程度上幫助途牛在激烈競爭中存活壯大，也同樣制約了其業務的橫向創新使它成為一家相對較小的公司。

如果要問途牛上市以后有什么遺憾，嚴海鋒說： “多拿錢，把規模做大。

”