在收購摩托羅拉移動后，聯想手機業務又開始了一系列高管、品牌和渠道調整，在2014年整個行業升級與激烈洗牌的大背景下，聯想手機突然走向了其發展拐點：要么重生，要么死亡。

　　  過去5年中，在經歷初期的樂Phone失敗后，聯想全面調整了產品、渠道與品牌策略，隨后其手機業務開始全面爆發式增長，目前已是國內市場份額第二位的手機廠商。

不過在銷量增速背后，是聯想手機遲遲未能在中高端市場取得突破，過度依賴運營商市場也導致其手機業務基本徘徊于盈利和虧損邊緣。

　　  重壓之下，聯想手機今年再度進行全面調整：　　  一、收購摩托羅拉手機業務。

2014年1月30日（農歷年三十凌晨6：00），聯想宣布29億元收購摩托羅拉移動，開始準備進入美國等發達海外市場，同時收獲了一個國際手機品牌。

　　  二、高層調整。

今年3月，聯想智能手機業務管理團隊調整。

張暉接替馮幸出任聯想智能手機業務負責人。

張暉曾任聯想全球消費筆記本負責人，后創業，然后回歸聯想，并負責樂Phone業務，其后轉任聯想仁寶公司CEO。

 三、渠道。

聯想手機之前曾嘗試通過自有PC渠道銷售手機，不過效果非常一般，隨后聯想手機開始主要通過運營商渠道銷售。

張暉履新后，聯想手機業務增加了“開放業務單元”，今年將擴大電商與傳統公開市場的銷售。

減少對運營商渠道的依賴。

　　  四、品牌。

聯想今年將加強基于熱點的社交網絡營銷，并突出“樂粉”在品牌傳播的作用。

　　  不過，聯想此次針對手機業務的調整，與2014年全球特別是中國市場手機產業升級與格局重塑的大背景重合，這讓聯想手機業務的調整增加了很大程度的不確定性：　　  一、3G向4G快速升級。

依靠2011年國內3G市場與千元智能手機全面爆發，高度與運營商貼合的聯想手機業務也引來了爆發式增長。

不過聯想對4G手機發展的判斷還是慢了，在酷派、中興、華為，甚至OPPO等國內廠商全面轉向4G之時，聯想在低、中、高市場全面乏力。

要知道，中國移動已經準備在今年逐步停止3G手機補貼，聯想4G要加快了。

　  二、人員變動。

作為聯想手機業務新負責人的張暉，其銷售和執行能力無可置疑。

不過，手機是與PC業務完全不同的產品和操盤模式，從聯想之前樂Phone和渠道碰壁也說明了這一點。

大戰之前，臨陣換帥，也讓聯想手機轉型增加了不確定性。

　　  三、與摩托羅拉手機業務整合。

聯想曾經成功整合過IBM PC業務，盡管歷經八年才最終得到柳傳志認可，但也是國內科技企業少有的成功案例和經驗。

不過，整合摩托羅拉手機業務預計要到8月才能完成。

此時2014年已經過了近三個季度，對今年聯想手機業務的提升幫助有限。

并且在中國，由于之前已基本退出中國市場，對于年輕的消費者來說，摩托手機的品牌已經不再時尚，也不再“酷”了，聯想手機在國內市場實行的雙品牌戰略，短期內很難取得明顯效果。

在國際市場，聯想還需要付出大量的精力來整合摩托移動寶貴的設計和研發團隊，以及北美運營商市場，這都對聯想來說是一個巨大考驗。

　　  四、資金鏈緊張。

聯想近期接連的收購花費超過50億美元，除此之外聯想在國內市場依然在尋求并購。

目前，聯想手中的現金流并不充裕，很大程度上來自銀行貸款與發行債券。

面對“吸金”并且利潤極薄甚至虧損的自有手機業務，還要承擔巨虧的摩托羅拉手機業務這個“無底洞”，聯想現金流將接受考驗，手機業務的擴大投入將受到限制。

　　  2014年是聯想創業30年，從小作坊發展到全球第一大PC企業，聯想走過的路，吃過的苦對于國內科技企業來說是一筆寶貴經驗。

但是，從聯想巨資出手收購摩托羅拉移動可以看出，手機業務才是聯想面向電子消費市場的未來，在行業格局大變動中自我劇烈變動，這是聯想手機的選擇和現實狀況。

因此對于聯想來說，2014年手機業務要么重生，要么就在內憂外患中死亡。