在傳統(tǒng)零售被電商沖擊得潰不成軍之時，家居連鎖業(yè)成為電商的一片“藍海”。

基于這個行業(yè)重體驗和物流成本高的特點，傳統(tǒng)渠道的地位依然不可完全取代。

2012年11月之前，居然之家電子商務總經(jīng)理汪小康的身份還是北京愛蜂潮科技有限責任公司的副總裁，彼時，愛蜂潮借助天貓平臺，用家居建材網(wǎng)上銷售與線下體驗結合的方式，實現(xiàn)O2O從線上往線下的引流。

這段經(jīng)歷，讓汪小康真正意識到了純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從線上往線下走其實也不容易，即使對于天貓這么大的平臺也不例外。

從“線上”看線下20個月之后，汪轉戰(zhàn)至居然之家。

在家居領域中，居然之家對線上線下融合的思考頗有特色。

我之前在天貓工作，當時提到做O2O，是指從線上往線下引流。

如今，在居然之家談這個概念，是從線下往線上引流。

這兩個維度的工作經(jīng)歷讓我有很深的體會——傳統(tǒng)企業(yè)做電商過程中反復變化，摔跟頭和碰壁的很多。

比如跟我們有競爭關系的紅星美凱龍，大公司中包括萬達、百盛、王府井、銀泰等。

之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為在當時的節(jié)點上，大家可能真的沒有想清楚怎么做，或者說受制于時局，止步于這種想法。

在我看來，真正O2O的浪潮起步于2014年年初，居然之家在2013年就已經(jīng)制定了戰(zhàn)略和定位，而且至今我們的O2O戰(zhàn)略沒有發(fā)生過變化。

在傳統(tǒng)企業(yè)轉型的過程中，我不敢說我們是唯一一家（戰(zhàn)略）沒發(fā)生變化的，但也是寥寥可數(shù)的幾家之一。

寶貴的窗口時間傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向電子商務轉型，很容易左右搖擺，進一退三，但居然之家的策略從制定之初并未做明顯修訂。

在汪小康看來，這并非先見之明，而是由家居連鎖業(yè)的行業(yè)屬性決定的。

同時，居然之家的管理基礎，也為轉型創(chuàng)造了條件。

我們非常了解家居行業(yè)的特點，而這個特點給我們思考戰(zhàn)略轉型提供了一個時間的窗口期。

如果把電商比喻為海嘯，所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都是受沖擊的岸邊建筑。

那么，最先受到風浪襲擊的是標準化程度和數(shù)字化程度很高的品類，比如圖書和音像制品。

即便這個品類的領導者再優(yōu)秀，因為離岸邊太近，以至于讓你連反應的時間都沒有，就被顛覆了。

在零售行業(yè)，蘇寧和國美就是典型的代表，雖然他們的轉型力度很大，蘇寧的做法和思路在我看來也很正確，但是面對電商時依然狼狽，在于這個品類給他們的窗口時間太少。

傳統(tǒng)行業(yè)被顛覆的指數(shù)和品類有很大關系。

對于我們這些離岸遠的傳統(tǒng)行業(yè)而言，看到靠岸更近的行業(yè)被如此顛覆，而且你還有了反應時間，如何轉型，就要看此時企業(yè)的領導有多大的決心了。

家居電商實際上是在2014年下半年開始火熱起來，但我們的戰(zhàn)略早就制定好了，我們做好了準備。

等到電商有了破壞力的時候，我們傳統(tǒng)的渠道能和電商并駕齊驅的發(fā)展，就很不一樣了。

這時候，我們兩種發(fā)展模式各有優(yōu)勢，看我們各自能否用各自的優(yōu)勢快速去發(fā)展，就不存在互相博弈的問題。

但需要強調的是，雖然我們整個行業(yè)有了發(fā)展O2O的時間窗口，但具體到每個企業(yè)身上，面對的情況就又不同了。

能否成功的轉型，與領導風格、企業(yè)基因和文化都有很大的關系。

居然之家是高度扁平化管理的企業(yè)，這樣的管理模式更加接近互聯(lián)網(wǎng)。

我們不是家族企業(yè)，這使得我們的管理更加集中。

做互聯(lián)網(wǎng)轉型，企業(yè)權力過于分散往往是最大的災難——因為轉型是需要能夠做快速決定的。

這也是我選擇居然之家的原因。

居然之家確定O2O轉型的思路，即使現(xiàn)在回過頭來看，也是非常正確的。

首先，2013年居然之家以獨立公司的業(yè)態(tài)開始涉足電商。

這與很多傳統(tǒng)企業(yè)把電商做成一個部門的思路很不一樣。

其次，從公司外面找專業(yè)化的電商人才來做這一業(yè)務，絕對不找內部人。

這兩點紅星美凱龍都沒有做到。

第三，從戰(zhàn)略頂層設計開始，我們就考慮到了剛才提到的“左右手互博”問題，設計了“四同”的經(jīng)營策略。

即在同一市場區(qū)域，線上線下經(jīng)營主體統(tǒng)一；產(chǎn)品統(tǒng)一；價格統(tǒng)一；服務也是統(tǒng)一。

溝通的藝術在居然之家電商業(yè)務部門，年輕人居多。

與其它部門西裝革履不同的是，他們衣著休閑隨意，這個細節(jié)，也顯示了電商與傳統(tǒng)企業(yè)的基因差別。

所以，對于更多的傳統(tǒng)企業(yè)而言，在面對轉型的壓力時，競爭不僅來自外部世界，還有內部的固有思維和存量利益博弈。

如何將兩方不同的思維和做法，加以溝通和融合，才是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)。

當時，我是知道居然之家會將電商業(yè)務當成一個獨立公司運營的情況下才決定來試試，我跟集團一把手大汪總（汪林朋）見面聊。

一聊，覺得思路比較一致，他是具備互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)企業(yè)領導者，他是開放的，所以居然之家有這樣包容的企業(yè)文化。

其次，他的業(yè)態(tài)模式是具備的，所以我做了入職居然之家這樣一個決定，事實證明這個判斷是對的。

這其中，還發(fā)生了一個非常有意思的故事。

我第一天來集團見領導的時候，碰到了互聯(lián)網(wǎng)領域的一個牛人，他也來面試。

為了見汪總，他特意買了西服，但是我沒有。

而實際上，我也有傳統(tǒng)企業(yè)的工作經(jīng)歷，但是我見汪總時故意不穿西裝。

當時，我穿的是比較半休閑式的風格。

別看這件事小，這件事考驗的是領導的開放程度。

其實領導也委婉的表達過他的看法，他說，你打個領帶不是更帥嗎？但是，他很快包容了我的做法。

這表明，作為個體而言，你有沒有完整的思路，你有什么東西堅持，就是透過這類細節(jié)展現(xiàn)的。

這看起來是形式，實際上關乎實質。

所以，我們的薪酬體系、管理氛圍和文化氛圍都和市場接軌，都很OK。

很多傳統(tǒng)企業(yè)無法做成這一點。

這種開放包容的企業(yè)文化，就為傳統(tǒng)企業(yè)轉型打下了良好的基礎，但這只是前提，如何要貫徹好這些決策，也需要執(zhí)行者的策略和智慧。

也許有很多人有一些智慧，但沒有韌性去堅持也不行。

權力不是與生俱來的，首先權力是法定的。

我跟大汪總交流時就定好了規(guī)則。

第一我只向他匯報，任何人不得干涉。

第二大汪總只定戰(zhàn)略，其余都是我來決策。

這就和個人的素質相關了。

如果一個人不能很好的理解老板的意思，那你做的事情的結果勢必不是他所期待的。

在這種溝通順暢的情況下，領導能給屬下造勢，而執(zhí)行者就能形成勢。

在我們公司，運營人員和技術人員的薪酬全部是和市場接軌，一定級別的干部任命是我們自己說了算。

公司的布置和文化與集團也不一樣。

集團是比較正規(guī)的傳統(tǒng)型，而我們一是比較開放，二是服裝都比較隨意。

未來，我們會和蘇寧一樣，打通線上線下，集團的結構也會做相應改變。

我現(xiàn)在說權力的獲得，就如同說薪酬要市場化一樣，剛開始都會有矛盾，但最終市場規(guī)律會決定這將是趨勢。

傳統(tǒng)企業(yè)所有做電商的獨立公司的老總中，能留下的一定是真正有權力的人。

這并不是在炫耀我自己有多厲害，更多的，我們是在探討純互聯(lián)網(wǎng)人到傳統(tǒng)企業(yè)遇到的問題。

說一個不恰當?shù)谋确剑ヂ?lián)網(wǎng)可能是一個高維文化，而傳統(tǒng)文化是一個低維文化。

實際上，從低維向高維學習是很容易的。

這是因為先進的東西你是愿意學的，但是你讓一個高維的人去學習低維的東西恰恰很難。

也許有人認為，低維的東西不是更簡單嗎？但是，他不屑于去學，因為覺得這太簡單。

實際上，不論你是哪一維，其內在的邏輯不盡相同。

這是兩個完全不同的語言體系。

如同說的兩個人都很善良，但是善良的語言體系是不一樣的，可能他的語言體系對你來說是罵人，所以，如果不能溝通真的無法實現(xiàn)O2O。

傳統(tǒng)企業(yè)和電商，一個說鴨子的語言，一個說雞的語言，完全無法溝通。

什么才是O2O的人才？不是純互聯(lián)網(wǎng)的人才就能做到O2O，是需要你懂這兩方面的語言，而且能夠互相轉化。

中臺思維的建立汪小康加入居然之家時，當時集團總共有66家店，成立電商部門，很多人想當然以為，這其實就是67家店。

這種把電商視為渠道的觀念，在傳統(tǒng)企業(yè)中并不鮮見。

從這個角度出發(fā)，經(jīng)常讓企業(yè)避免不了“左右手互博”的難題。

而居然之家的“四同”戰(zhàn)略，則將電商視同為一個平臺，將自己置于整個渠道之上，來協(xié)調集團整體的利益。

我在傳統(tǒng)企業(yè)工作過，做過制造，也做過零售。

我對傳統(tǒng)企業(yè)有著深刻的理解，居然之家是一個平臺型企業(yè)，只是管理商戶和品類，不做單品管理。

不需要單品管理，因為居然之家是租賃制的，就是通俗所說的“二房東”，但對于電商來說，沒有統(tǒng)一的單品管理如何做電商呢？舉個例子，在居然之家的整個北京地區(qū)，我們每個店的商品編碼是不一樣的，同樣一個杯子身份都是不一樣的。

你在北四環(huán)的店買，但是在其它店卻退不了，因為系統(tǒng)不支持，這對電商來說，簡直是噩夢。

在線上買的東西，如果你線下買不了，退不了，怎么談O2O？歷時四個月，我們實現(xiàn)單品的統(tǒng)一編碼。

改變了只把電商當成一個渠道的觀念，這是基于“四同”的戰(zhàn)略定位賦予的權力。

如果真把我當成一家店，該競爭競爭，賣貨的賣貨，你怎么能活過一年？實際上，出現(xiàn)線上線下博弈的根源在于利益分配發(fā)生了變化。

做這樣的架構調整，利益分配一定會發(fā)生變化，要想做好，首先你宏觀上要清晰，據(jù)此制定我們的“四同”戰(zhàn)略，在大方向上解決了利益問題。

同時，“四同”解決了消費者線上線下東西價格不統(tǒng)一的問題，解決了商戶對這個利益的博弈問題，“四同”定位決定了宏觀上的統(tǒng)一。

而我們對自己的戰(zhàn)略定位，不是利潤中心，而是一個戰(zhàn)略服務平臺，這個戰(zhàn)略服務平臺未來有可能成為最重要的平臺，線下部分是為它服務的。

所以我們做增量，但我做的都是你的，我是不需要，產(chǎn)生的銷量都是大家的。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，O2O是從線下往線上走，所以我們線上做出來的增量，并不歸我們電商部門，而是放到集團的考核指標中。

在改革中，我們也碰到過阻力，比如說我們線上打造了一塊設計師平臺，我們這一塊的平臺將會對我們的家裝業(yè)務產(chǎn)生沖擊的。

就像淘寶一樣，手機淘寶就顛覆你淘寶。

要堅決執(zhí)行，就把利益作為杠桿。

我們對內部的鼓勵是，如果都從電商平臺上走訂單，額外給5%的回報。

這里也要有利益的設計，但是這些東西不是最重要的，如果一開始利益設計是最重要的，你就陷入到爭執(zhí)當中。

同時，我們也在建構一個中臺系統(tǒng)，傳統(tǒng)的后臺ERP無法適應時代，它只能負責處理一些財務和基礎數(shù)據(jù)，而互聯(lián)網(wǎng)是要快速反應的，業(yè)務形式要經(jīng)常調。

相關的數(shù)據(jù)都統(tǒng)一存在一個數(shù)據(jù)庫中，比如訂單、促銷、會員信息、和交易有關的數(shù)據(jù)，這讓它足以滿足前端任何渠道的需要。

而不論未來居然之家渠道怎么變化，有多少渠道，中臺直接接入其中，實現(xiàn)會員體系和數(shù)據(jù)體系的統(tǒng)一。

為什么傳統(tǒng)企業(yè)做電商經(jīng)常系統(tǒng)崩潰，蘇寧即是如此，沒有中臺系統(tǒng)，不能對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理。

當中臺把這些數(shù)據(jù)處理過后，再拋到后臺，讓它更加專業(yè)化的工作，未來一定是重中臺，薄后臺，輕前臺。

嚴格來講京東和天貓都算有中臺。

因為首先它自己就是中臺，慢慢發(fā)展了強大的后臺，為什么要有后臺？因為涉及到財務數(shù)據(jù)處理，而且巨大。

與傳統(tǒng)企業(yè)不一樣的是，天貓和京東是先有中臺，才有后臺。

因為賣東西產(chǎn)生交易后，隨著要處理的數(shù)據(jù)越來越多，是需要后臺的。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要想往電子商務轉，對它的IT系統(tǒng)來說，要有一個中臺思維。

很多傳統(tǒng)企業(yè)就是在這里走了彎路。

我們居然之家沒有走。

我們把中臺規(guī)矩好了，穩(wěn)定運行了，再將整個ERP重新規(guī)劃。

很多傳統(tǒng)企業(yè)都是后端管前端，這是有問題的。

不過，建構中臺需要時間，整個公司很多系統(tǒng)都要圍繞中臺來改變。

比如，我們的財務要發(fā)生變化，財務要建立統(tǒng)一的結算中心，消費者在北四環(huán)買的東西，到我家旁邊的店就可以退了。

線下的巨大價值PC時代，線上與線下分庭抗禮。

然而，隨著移動互聯(lián)的發(fā)展，線上線下呈現(xiàn)出水乳交融之勢。

手機、可穿戴設備等如雨后春筍，瓦解著時間和空間的界限。

家居行業(yè)重體驗的特征，讓線下渠道顯得尤為重要，隨著中臺系統(tǒng)的完善，進一步分析消費行為，對消費者進行精細化管理，是O2O的價值所在。

我們要對過去的觀念進行延展，過去消費者在你這兒產(chǎn)生訂單了，很多企業(yè)都有CRM，指的是有你的訂單記錄，僅此而已。

下次有促銷就發(fā)你短信，無法做到精細化，不能判斷這個消費者的下一步需要什么。

現(xiàn)在建立一個大會員體系，把商戶、設計師、消費者都納入到會員體系，把線上線下的消費行為都統(tǒng)計出來，搜集社會化媒體信息，分析你的消費行為。

通過大會員體系的構建形成大數(shù)據(jù)體系，這也是未來居然之家最大的價值。

我們會對這些數(shù)據(jù)進行科學處理。

比如，這個消費者在我的平臺上做設計的時候，我就知道了，他有個家。

甚至，我們可以跟類似搜房網(wǎng)這樣的上游房產(chǎn)信息網(wǎng)合作，從消費者購房就開始了解你。

掌握了你的數(shù)據(jù)，吸引你來做裝修，判斷你何時添置家具，知道哪些產(chǎn)品兩年后要升級。

如果消費者是喜歡分享的人群，在營銷手段上，會利用這種方式進行營銷。

如今，PC端和實體店都是傳統(tǒng)的店，我們這個行業(yè)線下價值仍然很大，家是一個組合式的產(chǎn)品，實體店很難被取代，而PC端可以提供解決方案，在電腦上，我可以DIY我的家，這個東西擺在家里什么樣的效果，都可以呈現(xiàn)。

店如何與消費者發(fā)生關系呢？一定是通過移動。

未來，數(shù)據(jù)的來源將是多元化的，PC端、移動端都是數(shù)據(jù)的來源。

在我看來，在這個行業(yè)，對于消費者而言，我們提供的是一個解決方案，要把服務做好。

我們做這個平臺目的就兩條，一是讓裝修更簡單，二是讓價格更透明。

實際上，居然之家線下是平臺，線上也是在做平臺。

這兩個之間沒有沖突。

與百貨業(yè)態(tài)不同，對于家居行業(yè)而言，因為品牌高度分散，而且沒有大牌，所以控制權是在渠道上面的。

其次，這是一個重服務的行業(yè)，必須要本地化，才能有好的體驗。