百度迎來最近一年內的第三次架構大調整，成立搜索公司、升級創新業務，被外界視作是“對標Google成立AlphaBet行為的調整”。

關于架構調整本身，我已有過解讀，核心主旨是，百度此舉將PC和移動結合起來，信息和服務合二為一，并注重面向未來的創新業務布局。

在關注百度架構調整之外，不妨從BAT近年來的架構調整思路，來看各家發展的風格迥異。

百度：調整以“合”為主，架構最精簡百度在2015年之前，架構調整不算頻繁：2011年、2013年分別有兩次大的架構調整。

2011年，百度架構迎來大調整，形成了銷售、運營、用戶產品技術和商業產品技術四大業務體系，這時候百度還沒有事業群的概念，而是按照職能進行劃分，這是一個普通公司常見的架構。

2013年，大力進行移動轉型的百度進行了一次大調整，一大變化就是引入了事業群：建立前向收費群組和搜索業務群組，搜索業務群組差不多把銷售、運營、搜索相關產品和技術都整合到一起。

在這中間還逐步形成了移動云事業群、LBS事業群和國際化事業群。

按照業務特性劃分事業群，每個事業群又有自己的職能部門，這一階段其架構與騰訊的今天非常相似。

2013年，百度發生了近年來規模較大的兩次收購：19億美金收購91無線，3億-5億美元之間的價格收購糯米，前者為了移動轉型，后者為了服務化轉型，這兩條腿是一起走的。

在2013-2014年，百度將91無線與移動云業務進行了整合；而百度糯米則獨立發展，期間還衍伸出了百度外賣業務，投資了Uber等O2O公司，互聯網金融業務開始發力，總之百度業務變得“龐雜”起來，涉及到PC、移動、O2O、金融諸多領域。

時間到了2015年初，百度進行了一次大調整：即N合三。

將多個事業群組、收購而來的公司、新興業務按照屬性劃分到三大事業群：LBS和移動云為主的移動服務事業群，移動搜索、大搜索、移動網盟業務為主的搜索業務群組，還有就是新興業務群組。

通過“合”百度架構更加精簡，好處是不同事業群可更有效地整合其內部資源，決策權更多。

2015年底，百度又“裂變”出一個新事業群即互聯網金融事業群，形成四大事業群的基礎架構。

這一次架構調整，從N合三、到三分四，又變回了三大事業群的架構：搜索公司、新興業務事業群和金融服務事業群，最大變化其實就是將移動服務事業群放到了搜索公司里面，成熟業務都歸到搜索公司，新興和金融業務獨立于外，李彥宏將更多精力放在開疆拓土上，“守成”則由向海龍負責。

如果說過去“移動化”和“服務化”是百度的重中之重，那么現在，“創新業務”將是百度新的發力點，移動化已經完成，而服務化則走上了正軌，但移動化和服務化均是基于搜索業務本身的，百度眼下最大的事情或許是“去搜索化”，即尋找搜索引擎之外的新大陸，例如金融，例如人工智能，例如無人車，這與AlphaBet的思路十分接近。

現在，百度在BAT中擁有最為精簡的架構，李彥宏看到的只有三大組織，這三大組織的負責人將得到更多授權，三大組織內部資源調度效率更高，因此這一架構優勢明顯。

不過，相對于“扁平化的矩陣結構”而言，百度現在的“樹狀”結構意味著李彥宏對一線業務的參與將更少，這是其為了將更多精力放在新興業務上的考慮，充當類似于斯密特之于Google的角色。

但如果只看百度搜索公司，它依然是一個擁有多個事業群組的獨立公司，還是有扁平化的特性。

騰訊：架構調整較為罕見，業務最聚焦騰訊并不是不重視架構調整，馬化騰認為，通過架構創新可以保持企業有新鮮血液。

在2015年底，馬化騰在世界互聯網大會還明確表示：騰訊每隔7年會有一個比較大的調整。

上一次調整是在2012年，騰訊成立了企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務，六大事業群+一個子公司，是騰訊2012年之后的基本架構。

而在此之前，騰訊采取的是2005年建立起來的業務系統制度。

相對于業務系統制，事業群制度更像是“獨立子公司”，每個事業群都是一個互聯網小公司，具有更強的決策權和資源調動能力，跨部門協調更少，進而更加靈活、敏銳和創新。

事業群下面有一個“基礎平臺”起到支撐作用，也是資源池，因為事業群與基礎平臺之間并不會存在平等的競爭關系，所以跨部門協調問題更少。

基于2012年的架構，騰訊在2014年成立了微信事業群。

一些非核心業務則被騰訊“裁剪”出去了，比如2013年將搜索業務給了搜狗，2014年將電商子公司給了京東，騰訊微博則被直接放棄了。

不過這些都是小修小補，騰訊整體架構十分穩定。

按照馬化騰所說的時間節點來看，騰訊下一次架構大調整應該會到2019年。

為什么騰訊架構調整最少呢？核心原因在于，騰訊業務屬性最穩定，并且采取了戰略聚焦。

基于騰訊社交網絡這一基石延展的新業務，大體上在十年前就已經定型了：社交為基礎，延展到媒體，基于社交和媒體開展泛娛樂業務，是其核心。

所以十年來，騰訊基礎業務沒有變化。

反觀阿里，十年前的核心業務B2B在今天內部只是一個小不點，而阿里云等業務十年前根本沒想到會有今天，馬云在十年前斷然沒有想過今天會大力開拓大數據、娛樂、健康這些業務，總之，阿里十年大變樣。

百度同樣有巨大的變化，十年前是中間頁、是搜索引擎，現在有地圖、有服務業務、重點做百度糯米、互聯網金融…百度和阿里都“變”了，騰訊沒有變。

還有一點是騰訊采取了“戰略聚焦”，即將與社交、媒體和泛娛樂關系不是很密切的業務，打包送出去，電商、搜索、生活服務都送出去了，去年還有消息說騰訊連視頻都要去找搜狐合并。

因為聚焦，業務變化較少，騰訊的架構可以hold住，不需要調來調去。

馬化騰采取的職業經理人制度，則讓其各個事業群發展更具內驅力，許多業務馬化騰根本不需要親力親為，比如微信放在廣州，交給張小龍打理就足夠了。

阿里：架構調整“分”為主，架構最龐雜毫無疑問，馬云是最熱衷于架構調整的互聯網領導人，幾乎每隔一段時間，就會傳出阿里巴巴架構調整的消息。

近年來的架構調整一覽：2011年，一淘、天貓，三者從淘寶網拆分，團購平臺聚劃算獨立運營，ICBU（國際業務事業部）和CBU（中國業務事業部）從阿里巴巴B2B公司拆分出來；2012年，設立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務、阿里云為七大事業群；2013年1月10日，阿里巴巴迎來史上最劇烈的一次架構調整：拆分出25個事業部，馬云表明此舉是為了將公司拆成“更多”小事業部運營，給更多的阿里年輕領導者創新發展的機會。

這些事業部一共由9名事業部總裁負責。

2013年9月，阿里巴巴成立網絡通訊事業部，OS事業部升級為OS事業群，原B2C事業群總裁張勇出任阿里巴巴集團COO，阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業務，一切均是奔著移動轉型而去。

不過事后證明這是麻痹對手的舉措，因為來往只是阿里聲東擊西之舉。

2014年阿里巴巴進行了一次架構調整，主要是人事變動，阿里集團COO張勇（化名逍遙子）、原淘點點事業部總經理王煜磊（花名喬峰）、阿里副總裁張建鋒(花名行巔)得到重用。

2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進行統一規劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”；4月2日，阿里巴巴集團成立智能生活事業部；4月8日，阿里巴巴集團成立阿里汽車事業部；4月29日，阿里移動事業群整合完成…2015年底，阿里巴巴再次架構調整，組成由“小前臺，大中臺”互為協同的創新管理模式，重組阿里巴巴集團商家事業部，首次組建平臺治理部，這次調整還涉及到不少人事任命。

2016年4月1日，阿里巴巴進行架構調整，張建鋒（行癲，中臺事業群總裁）出任阿里巴巴集團首席技術官（CTO），同時擔任集團技術戰略執行小組組長，此外還有其余人事任命。

顯然，阿里巴巴是BAT中調整架構最為頻繁的機構。

阿里汽車總經理曾對媒體表示：“阿里每年都會進行組織架構調整，就像過年一樣，不調整沒了年味。

”足以說明，架構調整已成為阿里的一種文化——這不只是馬云的風格，在陸兆禧和張勇擔任阿里巴巴CEO期間，阿里巴巴均進行了頻繁的架構調整。

這是為什么呢？答案依然是業務特性決定。

阿里巴巴的業務變化在BAT中最快，盡管是電商起家，但十年前是B2B電商為主，淘寶剛剛萌芽；現在天貓和淘寶齊頭并進，其外還有聚劃算、一淘、閑魚等。

阿里巴巴還有阿里云、YunOS等平臺業務。

當然，電商和平臺業務都只是冰山一角，在阿里巴巴上市前夕，阿里巴巴以“買下半個中國互聯網”的氣魄，收購了大量五花八門的業務，現在已經形成阿里音樂、阿里影業、阿里移動、阿里汽車、阿里體育、阿里智能、諸多矩陣業務，在O2O方面則有阿里口碑、阿里去啊等業務……總之，阿里業務覆蓋太廣，比百度、騰訊都要廣，幾乎是無所不包，它已經不是一個互聯網公司，不是一個科技公司，而是一個巨大的商業實體。

因為業務跨度太大，根本無法劃分到幾類業務里面，因此阿里巴巴不可能形成百度這樣的架構，百度相對而言還是比較聚焦的，就是內容、服務和金融三大生態；因為業務變化太大，誰都不知道阿里巴巴明天會進入新業務領域，所以也不可能形成騰訊“7年一變”的穩定架構。

只有通過大量“小公司”才能滿足阿里巴巴業務的廣度，這樣也更利于隨時引入新業務，拆除做不好的業務。

大量的業務矩陣有利于扁平化管理，競爭更加激烈，每個子公司都有機會崛起。

不過，問題也很明顯，業務過于龐雜，子公司之間搶資源、重復浪費資源之類的“部門墻”問題很明顯，阿里巴巴今年開始弄“小前臺、大中臺”就是為了解決這個問題。

整體來說，BAT架構調整的不同，用建房子做比喻大概是這樣的：李彥宏是建（買）新房子之后，將新房子組成大院子，然后將院子交給下屬去打理，但一般不輕易建新房；馬化騰則是一開始就建了巨大堅實的房子，不斷搞內部裝修，交給職業經理人打理，偏房干脆賣掉；馬云則是到處建房子或買房子，不斷提拔阿里年輕人去把這些房子建得更高更大，如果做不到就直接拆掉了，但其中總會出現類似于淘寶這樣的“大房子”。

BAT三種架構調整的方式，孰優孰劣，其實沒有答案，業務特性決定架構需求，三者風格迥異，最大原因還是在于BAT業務特性和公司戰略的差異。