淘寶正面臨著下一個十年的考驗(yàn)，大數(shù)據(jù)分析僅是剛開始，淘寶能否真正利用好這些數(shù)據(jù)，并充分挖掘數(shù)據(jù)背后價值還尚不得知。

 生于2003年非典時期的淘寶，將于明日即5月10日迎來十周年生日。

10年前的淘寶當(dāng)時有諸如易趣強(qiáng)大的對手?jǐn)r路，10年后這個平臺上產(chǎn)生的零售交易額突破1萬億，業(yè)務(wù)更是從C2C到B2B到C2B，希望介入到生態(tài)鏈的上游，改變商業(yè)規(guī)則。

這10年中，淘寶做為一個母體，孕育出支付寶、天貓、聚劃算、一淘、阿里媽媽等阿里集團(tuán)的五大業(yè)務(wù)，催生基于大數(shù)據(jù)建立起阿里金融，以及大量淘品牌。

不過，淘寶正面臨著下一個十年的考驗(yàn)。

在馬云卸任阿里集團(tuán)CEO之前，信誓旦旦宣稱要砍掉假貨毒瘤;在流量有限的前提下，如何發(fā)展小而美實(shí)現(xiàn)長尾效應(yīng)?在SNS生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建中，內(nèi)部嘗試屢戰(zhàn)屢敗，與微博的社會化電商探索前途未知;在移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮下，如何在移動端重構(gòu)大淘寶，都將是擺在其10萬億零售交易額目標(biāo)面前的一道道坎。

淘寶下一個十年，將是基于大數(shù)據(jù)的十年。

無論是企圖改變商業(yè)規(guī)則的C2B，還是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)貸款規(guī)則的阿里金融，亦或是淘寶SNS化、社會化電商，都將是大數(shù)據(jù)之上的探索。

然而，大數(shù)據(jù)分析僅是剛開始，淘寶能否真正利用好這些數(shù)據(jù)，并充分挖掘數(shù)據(jù)背后價值還尚不得知。

業(yè)務(wù)孕育與分拆淘寶歷史上的每一次業(yè)務(wù)分拆和架構(gòu)調(diào)整，都是化解矛盾的過程。

淘寶對于阿里最大的貢獻(xiàn)在于，孕育出支付寶、天貓(原淘寶商城)、一淘、聚劃算、阿里媽媽等業(yè)務(wù)和高黏性的龐大用戶。

2003年10月，淘寶網(wǎng)推出了第三方支付工具“支付寶”。

易觀數(shù)據(jù)顯示，2012年支付寶占第三方支付47%市場份額。

2008年4月，淘寶B2C新平臺淘寶商城上線，進(jìn)軍B2C領(lǐng)域。

2011年6月16日，淘寶一分為淘寶集市、淘寶商城、一淘，分別解決流量質(zhì)量、賣家資源質(zhì)量、淘寶自身收入的問題。

2011年10月20日，聚劃算從淘寶網(wǎng)剝離。

分拆后，聚劃算能做的不僅是淘寶網(wǎng)網(wǎng)內(nèi)部的團(tuán)購服務(wù)(實(shí)物為主)，一些外部的服務(wù)類團(tuán)購產(chǎn)品也可以引入。

2013年1月，阿里調(diào)整為25個事業(yè)部，已經(jīng)沒有“淘寶”字眼。

淘寶作為大實(shí)體，已經(jīng)拆成更小的事業(yè)部，分別是類目運(yùn)營事業(yè)部、數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部、綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部、消費(fèi)者門戶事業(yè)部和互動業(yè)務(wù)事業(yè)部。

此外，淘寶孕育的業(yè)務(wù)還有阿里媽媽。

阿里媽媽誕生于2007年，2008年，為順應(yīng)大淘寶戰(zhàn)略，淘寶網(wǎng)和阿里媽媽合并。

2010年4月，阿里媽媽更名為“淘寶聯(lián)盟”。

直到2012年底，阿里媽媽的品牌和域名再次被啟用。

億邦動力網(wǎng)主編賈鵬雷認(rèn)為，淘寶的不斷分拆，根本原因是適應(yīng)用戶規(guī)模和市場的變化。

淘寶可以分為三個階段，第一個階段，誰來賣;第二個階段，賣給誰;第三個階段，怎么賣。

分別對應(yīng)的是供方市場從線下向線上遷移、買方市場遷移、建立正常的在線零售市場的三個大環(huán)境。

“淘寶是整個阿里巴巴零售體系、乃至整個整個大阿里電商體系的基礎(chǔ)資源和設(shè)施，它的價值之大，是阿里其他平臺都無法比擬的。

但是，淘寶從品牌定位上，在整個市場中的印象太深刻，包括它的不規(guī)范的因素，在品牌形象上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于規(guī)范因素，加之C2C這個業(yè)態(tài)整個都已經(jīng)不是主流，如果為了它而去投入大量資源，不劃算。

對阿里巴巴來說，尊重淘寶的過去和充分消化它的價值，才是未來要做的事情。

”賈鵬雷說。

目前的淘寶，不再樹立大賣家為榜樣，而是提倡有個性、特色的“小而美”商家，并希望清理掉假貨障礙。

圍繞淘寶，正在形成一個龐大的生態(tài)體系，包括傳統(tǒng)制造業(yè)、網(wǎng)店掌柜、客服、第三方服務(wù)商、淘寶客、快遞。

2012年，我國的快遞業(yè)務(wù)總收入突破1000億元，較2011年同比增長39.2%。

淘寶提供的數(shù)據(jù)顯示，淘寶網(wǎng)和天貓每天產(chǎn)生超過1200萬單包裹。

淘寶上第三方服務(wù)商數(shù)量接近20萬家。

重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)在淘寶不斷孕育出新業(yè)務(wù)的同時，自身也在面臨成長的瓶頸。

雖然淘寶和天貓的交易總額突破1萬億，但阿里生態(tài)系統(tǒng)不得不面臨的問題是：由于流量的有限性，在爭奪資源過程中，必然是大賣家取勝，大小賣家的貧富差距越來越大。

休閑零食品牌紅味坊創(chuàng)始人紀(jì)丙健認(rèn)為，按淘寶以前的流量分配方式，零售交易額從1萬億上升到2萬億是比較容易的，如果想做到10萬億，必須把小賣家更多集合起來，實(shí)現(xiàn)長尾效應(yīng)。

僅挖掘大賣家的潛力，很難支撐高速發(fā)展。

雖然天貓高層要扶持中小賣家，不讓太強(qiáng)勢的商家占據(jù)壟斷性地位;但在運(yùn)營層面，小二都有KPI限制，大賣家創(chuàng)造的廣告績效和銷售額績效，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小賣家。

而隨著營銷成本的提高，競價排名下的廣告位，小賣家更砸不起廣告。

正如金錯刀所說，淘寶內(nèi)部存在一個巨大的暗網(wǎng)。

如果把淘寶、天貓比喻成一個大商城，可能有幾億平米，成千上萬的用戶涌在的這個大商城的門口，而很多店鋪并沒有被搜索到。

阿里的痛點(diǎn)是個性化，如何讓大量小而美的店鋪也有流量入口。

面對成長瓶頸，淘寶能否通過重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)突圍?