在關于商業決策的所有話題里，價格心理學似乎始終是被研究得最少、價值最被低估、最為言之過簡的一門學問。

制定價格是一場心理戰。

如何將這種定價技巧發揮得淋漓盡致，以獲得最多的商業利潤，值得企業經營者下工夫。

我想要強調的是，定價絕非“成本加利潤”這么簡單，成本只能告訴你最低售價，但并非合適的售價。

你的價格必須根據你向消費者提供的價值，而非你付出的成本來制定。

當消費者首次遇到一種新的產品或服務時，他們通常對該產品或服務的價值并無多少概念。

在少數情況下，該產品或許會產生可量化的實惠。

你可以推出各具特色的商品，制定不同的價位。

讀懂消費者的心聲，并不需要他們直接回答，而是要觀察讓他們做出選擇的商品差異是什么。

推翻成本定價對于很多公司來說，計算成本僅僅是為了制定價格。

成本計算是定價過程中重要的一步，但這還遠遠不夠。

推廣產品或服務所需的成本，只能告訴你最低售價，但這并不是合適的售價。

原因之一就在于，合理的售價應該將銷售量考慮在內。

每銷售一個件產品或提供一次服務就會帶來可變成本，即出產每件產品或提供每次服務時所需要的直接材料成本。

而固定成本指的則是你成立、擴張公司時的資金投入以及每月的運營投入。

你只有將這些固定成本分攤在每一件售出的產品上，才能算出保本價格。

但是，你無法預知最終能賣出多少件產品。

另一方面，你所能賣出的產品數量反過來又受到定價的影響。

這就導致你幾乎不可能精確地計算出最低價格了。

價格計算循環往復，除非你對消費者的購買行為有著極其詳盡的了解(然而，要達到這種程度幾乎是不可能的)，否則你不可能計算出最低價格。

在這樣的情況下，你需要仔細分析公司的財務狀況，并了解固定成本和可變成本的差別，這一點對于如何將產品利潤最大化非常關鍵。

需要明確的是，所有價格都必須與可變成本持平，不過有些定價策略是專門為與固定成本持平而制定的。

在此，我想以我的朋友麥琪銷售巧克力茶壺的案例來作說明。

在固定成本方面：每只茶壺需要的可變基本成本為19便士，為期超過3年的創業成本為33萬英鎊(每年平均創業成本即為11萬英鎊)，每年的營銷成本和日常開銷為25萬英鎊。

而可變成本則是基于每年的銷售量而變化：例如，每年銷售10萬只，則分攤到每只茶壺上的創業成本為1.1英鎊，分攤到每只茶壺的日常成本為2.5英鎊，那么最低售價為3.79英鎊(茶壺的基本成本與創業成本、日常成本之和);如果年銷量達300萬只，則分攤到每只茶壺上的創業成本和日常成本分別為3.7便士和8.3便士，最低售價為31便士。

如上所述，你會發現最低售價是根據你售出的產品數量變化的。

這就使得預估銷售量變得非常重要，只有擁有預估銷售量，你才能清楚怎樣的市場定位和你的成本相適應。

在這個例子中，巧克力茶壺公司知道，他們不能追求批量生產的定位策略，這種策略會使他們與出售茶包以及速溶咖啡的公司競爭。

如果他們沒有信心至少賣出一百萬只茶壺，那打通超級市場這個渠道，根本是不可能的，如此一來，他們就只能在咖啡館里出售茶壺了。

以上信息為你的定價策略注入了重要的內容，檢查了你的成本結構，但這只是你定價過程的開始。

請千萬不要在成本的基礎上簡單地加上一點利潤就得出你的定價。

這樣做，就是沒有利用好手中的資本，而更糟糕的是，你向你的客戶發出了錯誤的信號。

差別定價消費者對于產品的價值認知具有主觀性，并受到銷售環境的重大影響。

不同的顧客有不同的預算，這可以從他們愿意為產品支付的金錢上反映出來。

為了實現利潤最大化，并確保更多的顧客買到你的產品，你應該設計出價格各異的產品，使那些愿意多花錢的顧客，可以多花些錢。

這叫做“差異化定價”。

在我的調查過程中，我去過我們當地的樂購超市。

那是一家規模很大的超市。

差別定價在某些類型的商品中頗為明顯。

我選擇了早餐麥片作為例子。

超市里可選購的麥片，最便宜的有89便士的樂購自有玉米片，最貴的有4.45英鎊的喬丹有機山核桃麥片。

這些麥片每盒大約有10小包，所以分量大致是相當的。

闊綽的顧客，會買品質更好的產品：喬丹牌麥片無疑味道較好，而且如果你在意有機食物的話，這種麥片在這方面也更勝一籌。

不過，基本原則依然有效：樂購超市并沒有失去那些不太關注麥片品質或者買喬丹牌麥片的顧客。

與此同時，超市也沒有失去那些較富裕且愿意花錢買高品質麥片的顧客所帶來的利潤。

而介乎于這兩種顧客之間的人，可以購買定價2.99英鎊的家樂氏堅果脆玉米片、樂購定價2.49英鎊的自有品牌小麥片，或者定價3.85英鎊的優質燕麥片。

總而言之，只要有花錢購物的意愿，每位顧客都能買到適合的商品。

幾乎每個市場上都有這樣一群顧客：一些顧客可能是因為他們更喜歡這種商品，也可能是因為口袋里的錢比較多，他們愿意支付更多的錢;而其他顧客則希望或者只能支付更少的錢。

如果你所出售的是標準化商品，你就可以運用這種產品差異化的辦法，從較高端的客戶身上獲得更多的金錢。

原始品牌和延伸品牌再來看一個珠寶制造商的例子。

LM是個珠寶制造商，他有兩組截然不同的顧客群：購買其產品用來佩戴的單個顧客，以及轉賣其產品的零售商。

為了簡便起見，我們重點觀察這些單個顧客：規模較小的商店，通常只樂得簡單地把零售價定為批發價的兩倍，因此，LM在通過零售渠道銷售產品時，對最終價格有著很大的自由權。

珠寶的售價，在某種程度上是根據制作材料的稀有性而定的——鉆石比紅寶石昂貴，白金比銀子昂貴。

然而，材料成本在大多數珠寶的價格組成中，只占很小份額，因此，珠寶價格真正的決定性因素，還在于設計者和工匠的技術。

這就為珠寶商們提供了一個機會，使他們得以通過定價來塑造珠寶在顧客眼中的價值。

人們購買珠寶所期望得到的收益是各不相同的，可能是：“使我看起來美麗動人”、“在朋友面前臉上有光”、“用一件體貼的禮物來打動愛人”……在這種購買情形之下，很多人都會覺得不確定性很大，這時價格就是一種很好的參考，它能以含蓄的方式，讓顧客拋卻顧慮，相信這件禮物會得到對方的歡心。

于是，LM制作了品質各異的珠寶產品，單就手鐲來說，就有120英鎊、250英鎊、390英鎊和750英鎊幾種價位。

他為價格最低的手鐲配上過量的、不雅的裝飾，潛臺詞很明白，那就是對于欲以禮物來打動情人的顧客來說，它不是正確的選擇。

盡管對于故意將產品設計得不如原先的賣相美觀的行為，一些供貨商是不贊同的。

可經濟學理論表明，這種方法實現了價格和質量的最佳組合，可以將產品賣給盡可能多的顧客。

值得一提的是，LM還為定價120英鎊的手鐲取一個不同的商標名，他這么做是為了保持個人品牌的專屬性，并更高調地將旗下昂貴的珠寶，定義為高品質產品。

這是產品定位的好辦法，而且，如果他想采取延伸品牌戰略的話，這樣的舉動也不會影響較低端的品牌，即延伸品牌在大眾化市場的銷售。

其實，一些企業在運用差別定價時，會把成本較低的產品，打著另一品牌的旗號銷售出去，這在時尚行業里尤為明顯，喬治·阿瑪尼、唐娜·凱倫等頂尖設計師會推出一些延伸品牌，如愛姆普里奧·阿瑪尼、唐娜·凱倫紐約，或許使用了他們的大名，但明顯又是截然不同的。

有經驗的買家知道，原始品牌和延伸品牌在設計和生產時是完全分開的，延伸品牌下較廉價的產品，并不會損害原始品牌的形象，反之延伸品牌還能借助原始品牌的盛名。