共享之風(fēng)正在逐步深入各個(gè)領(lǐng)域，除了滴滴、摩拜、Airbnb等在交通、住宅領(lǐng)域的共享，餐飲行業(yè)的共享也應(yīng)運(yùn)而生。

開店成本大，易被顛覆，讓共享廚房成為一種可能。

而且，在給小商戶的深層次賦能上，不可回避的是要利用新的技術(shù)和工具來打通線上線下，解決從供應(yīng)端到消費(fèi)者體驗(yàn)多層次的問題。

于是，新零售在共享空間中的價(jià)值也不言而喻。

近日，野草新消費(fèi)專訪了新興聯(lián)合餐飲空間食云集的創(chuàng)始人吳皓，吳皓是一個(gè)o2o老兵，經(jīng)歷過外賣平臺大戰(zhàn)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)餐飲新零售，從他創(chuàng)立的項(xiàng)目食云集上，你大概能看到一個(gè)從云端落地到實(shí)體業(yè)態(tài)的餐飲新零售的樣本。

1是什么催生了聯(lián)合餐飲空間？1）轉(zhuǎn)型的思考我們的核心團(tuán)隊(duì)2012年開始就在做外賣平臺，后來隨著外賣大戰(zhàn)變成純補(bǔ)貼大戰(zhàn)，由資本而非模式驅(qū)動時(shí)，我們就考慮轉(zhuǎn)型了。

轉(zhuǎn)型時(shí)我們有一個(gè)思考過程，包括研究了很多投資人的布局，嘗試從他們的視野看行業(yè)大的板塊變動。

我們看到的情況是，這個(gè)大版圖在前些年，總共搭進(jìn)了200億美金不止，而且在持續(xù)增長，在這種情況下，沒有人再投了，誰給都不賺錢。

后來我大概想明白了，這個(gè)領(lǐng)域里的所有玩家都想做長尾餐飲企業(yè)，因?yàn)榇蟛惋嬈髽I(yè)是沒重點(diǎn)的，去做它的生意非常難。

但長尾餐飲企業(yè)有兩個(gè)重大問題。

一是在餐飲的線下，過去國家沒有重點(diǎn)管制食品安全之前，店鋪可能開在寫字樓、小區(qū)或者自己家里，數(shù)據(jù)主要看線上增長。

二是由于線下餐飲在物理上高度分散，上下游的交付成本降不下來。

比如，一些B2B電商也沒辦法給它們具體補(bǔ)貨，補(bǔ)肯定虧錢，不補(bǔ)又沒有人給它提供服務(wù)。

外賣平臺虧錢，可以總結(jié)為兩方面原因，一方面是物流成本不降反升，人工成本越來越大；另一方面，從2015年后，由于競爭劇烈和消費(fèi)者的注意力轉(zhuǎn)移太快，導(dǎo)致大眾類的餐飲企業(yè)生命周期縮短，這樣的話，在短生命周期里很難收回成本。

我們當(dāng)時(shí)就想到了零售行業(yè)是怎么解決這個(gè)問題的？實(shí)際上是因?yàn)樗麄冇蓄愃朴诔械幕A(chǔ)設(shè)施。

我小時(shí)候可以找到大米店、油店、零食店，但所有的店是高度分散的，供應(yīng)鏈上效益非常低下，而且容易出質(zhì)量問題，用戶體驗(yàn)不好。

后來有了類似超市基礎(chǔ)設(shè)施型的商業(yè)業(yè)態(tài)，整個(gè)上下游效率得到匹配，消費(fèi)品的價(jià)格也變得越來越便宜。

我們得出來的結(jié)論是：餐飲行業(yè)發(fā)展了，但適配這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)沒有跟上。

2）為什么要做聯(lián)合餐飲空間？雖然現(xiàn)在有很多類似美食城、美食街的商業(yè)形態(tài)，有些美食城好像具備類似的屬性。

但是有兩點(diǎn)問題：1.絕大多數(shù)的美食城沒有連鎖效應(yīng)，幾乎很少聽到在中國有大的連鎖美食廣場，它的客源高度分散，缺乏整合。

2.過去從來沒有一個(gè)真正意義上能夠把線上、線下整合在一起的美食綜合體，像大柵欄完全依靠線下，它并沒有擁有它該有的時(shí)代，而是上一個(gè)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施。

里面很多并不是品牌，你得幫它用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)、平臺治理。

為什么在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)選擇做餐飲空間的線上線下整合，我覺得可能有以下幾個(gè)原因：首先這件事情過去太苦，線上相對容易做。

最少會用現(xiàn)金流的往往是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)鮮選擇不會是去做線下的基礎(chǔ)設(shè)施類。

其次，線上這塊市場沒有大到一定程度之前，這樣的業(yè)態(tài)投入產(chǎn)出是不劃算的。

最后，現(xiàn)在無論是寫字樓、園區(qū)，還是Shopping mall，它們的商業(yè)地產(chǎn)都在調(diào)結(jié)構(gòu)，所以就給了這種機(jī)會和業(yè)態(tài)更好的發(fā)展空間。

今天，從用戶的使用習(xí)慣，商戶對外賣市場的理解，到外賣市場本身的體量來講，都已經(jīng)達(dá)到這個(gè)條件了。

所以，我覺得現(xiàn)在做這件事情比較合適。

如果問我這是不是一個(gè)必然？我覺得基礎(chǔ)設(shè)施一定是將來整個(gè)社會所共需的。

換而言之，我們肯定不會是將來唯一的玩家，但希望自己是最專業(yè)、最大的玩家。

2聯(lián)合餐飲中的共享與新零售1）餐飲共享中的差異做聯(lián)合餐飲空間，不免讓人想到共享經(jīng)濟(jì)、聯(lián)合辦公空間。

但其實(shí)共享我們自己喊的并不多，共享是一個(gè)結(jié)果。

我們的業(yè)態(tài)和共享辦公室業(yè)態(tài)可以說是相反的。

共享辦公室自己提供空間，但相對而言，由于不同入駐項(xiàng)目所處的業(yè)態(tài)不一樣，它難以整合的是共性需求。

比如有一家做媒體和一家做招工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，怎么去共享？它的訴求本身是完全分散的，沒有辦法形成量的聚集。

但是當(dāng)這里所有都是餐飲者的時(shí)候，它產(chǎn)生的需求大量都是可重復(fù)的，這個(gè)時(shí)候自然而然就形成了共享。

而且，我認(rèn)為餐飲共享空間產(chǎn)生的化合作用會更加多。

餐飲行業(yè)非常典型的地方在于，不管它的面積大小，都是從供應(yīng)鏈的頭部一直做到尾，從原材料、生產(chǎn)、加工、銷售、營銷全部都要做，而零售比它簡單，零售就是訂貨、賣貨。

所以，相對而言，餐飲行業(yè)所處的狀態(tài)是最糟的，而且它用的人還比別的行業(yè)多很多，這也意味著這里邊可以產(chǎn)生更多的集約價(jià)值。

沒有一個(gè)共性的需求點(diǎn)，理論上不存在共享機(jī)會，因?yàn)閱慰棵恳粋€(gè)餐飲個(gè)體，絕對拿不到最好的價(jià)格，或者最好的收入，它的量太小了，但當(dāng)20家在物理上是一個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，就完全不一樣了。

2）適配線下的商業(yè)生態(tài)當(dāng)然，美國也有類似的共享廚房，我覺得到今天，美國的模式并沒有圈定，主要有兩點(diǎn)原因：1.從專業(yè)性角度來講，中餐的復(fù)雜度高于西餐，我們的專業(yè)性要比他們強(qiáng)。

2.從消費(fèi)者家度來講，中國移動化和互聯(lián)網(wǎng)化程度高于美國，中國的需求更旺盛。

可以說，食云集這個(gè)項(xiàng)目，主要是基于現(xiàn)實(shí)餐飲行業(yè)需求產(chǎn)生的，既不是模仿國外，也跟馬云喊新零售沒有必然聯(lián)系。

最早我們在南京全鋪在出倉模式上，全城的體系都由外賣組成，當(dāng)時(shí)投放的廚房其實(shí)就是倉，然后通過聯(lián)系發(fā)貨出去。

后來從南京往上海推的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這種模式有問題，它的發(fā)展空間有一點(diǎn)限制。

主要因?yàn)樗x消費(fèi)者距離近，結(jié)合配送時(shí)效等問題，在一線城市一定是在CBD或者說其它的好位置，而好位置掌握在商業(yè)地產(chǎn)手上，很多都是靠地產(chǎn)的增值賺錢。

你是一個(gè)從商者，誰給你好地方？所以你要適配線下的商業(yè)生態(tài)，不可能只長在自己的生意里。

我們在做外賣平臺時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多商家擴(kuò)張的方式是開店，它還沒有投放運(yùn)營，就要處理食品監(jiān)察、環(huán)境、裝修、選址等一大堆事，否則店就開不出去。

這是他們的訴求，再加上我們后面對行業(yè)的觀察。

所以，我們就自己決定去做了。

3線上線下的融合打法1）純線上或純線下的問題剛開始做聯(lián)合餐飲空間時(shí)，我們第一是要做基礎(chǔ)設(shè)施。

第二，從去年10月份開始，有大量我們以前純外賣的商戶聯(lián)系我們，全都要開線下店。

現(xiàn)在外賣平臺就跟淘寶一樣，已經(jīng)壟斷了，商戶不僅要給平臺基本的保底抽傭，搶占流量也要花費(fèi)大量費(fèi)用，這樣算下來線下的流量比線上的流量還便宜。

當(dāng)然，線下店也在倒閉，或者說他們很艱難，單純開店沒法實(shí)現(xiàn)效率提升，它只能獲得一點(diǎn)點(diǎn)利益。

現(xiàn)在需要一個(gè)新的業(yè)態(tài)，線上和線下結(jié)合，純粹線上或純粹線下都存在一定問題。

所以，我們剛開始做這個(gè)空間時(shí)，定位就是線上外賣，線下加持。

這是一種新的形態(tài)，S2b之前是相對破碎的，最多是提供場地，但我們現(xiàn)在從供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)都提供支持。

通過場地聚合商戶，圍繞商戶共性的需求去開發(fā)服務(wù)，這是我們的底層邏輯。

可以說，我們的模式除了給商戶提供籠統(tǒng)的、微觀層面的效率以外，宏觀層面有一個(gè)效率對商戶是至關(guān)重要的，叫擴(kuò)張效率。

餐飲外賣的本質(zhì)是零售餐飲，它的核心競爭要素是供應(yīng)鏈，像楊國福這樣的線下店能起來，是因?yàn)樗牧看?，有工廠愿意接訂單，之后整個(gè)的毛利空間大幅提升，本質(zhì)上賺的是供應(yīng)鏈的錢。

但絕大多數(shù)的店沒有資源做到那么大的體量，開到后來就扛不住了，我們能提供給它的，是找好渠道，接入廠商的生產(chǎn)鏈條，讓餐飲項(xiàng)目快速拎包入住。

以前的餐飲店都是一家一家開，現(xiàn)在一下子開這么多的話，有人可能會懷疑各個(gè)條塊能否對接得上？這就需要新的業(yè)態(tài)更早的去對接供應(yīng)鏈了，因?yàn)椴惋嬘袃煞N：一種是主要依靠廚師，非標(biāo)準(zhǔn)化的，這不一定適合我們聯(lián)合餐飲空間的。

一種是零售型餐飲，用新廚師，容易標(biāo)準(zhǔn)化，它就應(yīng)該用這種方式去做，盡快地去鋪規(guī)模，盡早地接供應(yīng)鏈。

2）線上的打通、接入餐飲品牌和我們合作后，我們主要會提供線上線下兩個(gè)方面的服務(wù)。

線上，在商戶進(jìn)入后，我們會一站式地接入所有的渠道和程序，讓消費(fèi)者在商戶的程序里直接點(diǎn)商品。

比如說，我們研發(fā)的智能取貨柜可以實(shí)現(xiàn)自提外賣，同時(shí)也幫商戶一站式地接入美團(tuán)和餓了么。

食云集實(shí)際上是以一個(gè)整體去為店家接入服務(wù)的。

所以，店家可以直接嘗試到金牌商戶的特點(diǎn)，而不再是它原來的個(gè)體商戶。

所有這些服務(wù)的實(shí)現(xiàn)，需要一個(gè)強(qiáng)大的后臺。

我們團(tuán)隊(duì)之前就是專門做平臺的，有互聯(lián)網(wǎng)的基因，包括商戶訂單的后臺管理系統(tǒng)，軟硬件，前臺用戶所使用的系統(tǒng)都由我們自己開發(fā)。

為了匹配消費(fèi)升級，在軟件上消費(fèi)者能想到的各種需求，我們的APP都支持。

比如你不愿意排隊(duì)，可以在樓上把餐點(diǎn)好，點(diǎn)完之后下來自己拿。

從產(chǎn)品角度來講，我們是具有輪換率的，好比一個(gè)品牌定期也會更換。

除了技術(shù)上的研發(fā)投入，我們也很重視數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化。

我現(xiàn)在給技術(shù)團(tuán)隊(duì)提的第一個(gè)要求就是收集數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在這個(gè)階段，數(shù)據(jù)應(yīng)用主要能從以下三個(gè)方面為食云集創(chuàng)造價(jià)值：第一，從用戶體驗(yàn)的角度來講，數(shù)據(jù)可以作為反饋，讓消費(fèi)者通過平臺觀測送餐流程，提高用戶體驗(yàn)。

第二，從商戶經(jīng)驗(yàn)角度來講，它有助于分撿。

過去商戶是分散的，沒有辦法匯總管理，但在我們體系里，可以幫你全部匯總完畢，形成一套會員體系，直接分析就行。

第三，從上下游的角度來講，需要數(shù)據(jù)去匹配提供給商戶的產(chǎn)品和服務(wù)。

3）線下的便利化、標(biāo)準(zhǔn)化以上說的是線上，在線下，我們會提供一個(gè)15-20平米的店鋪，商戶可以拎包入住，共享所有和食品安全相關(guān)的設(shè)施。

比如更衣室、洗碗間、倉庫、消防通道的整體規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等，這些都由我們來統(tǒng)一設(shè)計(jì)，商戶只需要進(jìn)行生產(chǎn)推廣。

消費(fèi)需求的多樣性和便利性有天然的矛盾，這個(gè)問題是時(shí)代來解決的，是所有的商家和消費(fèi)者共同進(jìn)化的結(jié)果，Shopping mall保值的標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高了，但其實(shí)消費(fèi)者還是挺需要的。

我們能做的事情是幫助空間內(nèi)部的商戶，干的比競爭對手好。

在線下的空間設(shè)計(jì)，我們也下了功夫，主要是綜合了外賣行業(yè)的特點(diǎn)和傳統(tǒng)線下美食廣場的共性之后，研發(fā)出來的一個(gè)產(chǎn)品。

其中，既有獨(dú)立的外賣路線，也有類似盒馬的原料式全覆蓋。

比如在后臺，我們有專門的外賣人員取貨通道和自提柜，目的是為了讓消費(fèi)者和外賣人員分流，避免外賣人員隨意進(jìn)入到堂食消費(fèi)區(qū)域時(shí)，影響堂食用戶體驗(yàn)。

這有點(diǎn)像企業(yè)綜合服務(wù)，但是通常來講，企業(yè)服務(wù)商追求的東西特別大而全，所以對特定場景的支持就沒有那么細(xì)。

我們追求的是特定場景下的服務(wù)，普適性可能不夠?qū)挿海菍I(yè)程度比它要強(qiáng)。

線下除了涉及內(nèi)部空間的管理，另一塊就落在選址上。

我們更偏向于做寫字樓和園區(qū)配套的生產(chǎn)，因?yàn)榭蛻魧ξ覀兊脑V求主要是精選和方便。

像一些具有特別優(yōu)勢的Shopping mall就不符合這兩點(diǎn)，因?yàn)橄M(fèi)者在那樣的場景里，對便利性的追求并沒有那么強(qiáng)，它會導(dǎo)致需求發(fā)生變化。

寫字樓、園區(qū)客流量足，商業(yè)變量面積小，面對這種訴求就非常適合。

而且商業(yè)地產(chǎn)，如果是大型Shopping mall不一定會喜歡我們，因?yàn)樗娣e太大了，希望的是有100個(gè)品牌，每個(gè)品牌拿100平米，他就消化掉1萬平米。

那我們600平米里就有20個(gè)品牌，對它這種搶地者、后來者，不是一個(gè)特別理想的方法。

反過來，寫字樓、園區(qū)特別喜歡我們的原因，就在于他們本來的商業(yè)變量面積就小，追求的是“麻雀雖小、五臟俱全”，為租戶提供很好的價(jià)值，這樣房子會租的更貴。

它的邏輯和大型的Shopping  mall是不一樣的。

當(dāng)然，很多寫字樓和高檔的園區(qū)是沒有餐飲服務(wù)的，這代表一種機(jī)會。

食云集現(xiàn)在有8個(gè)站點(diǎn)，推進(jìn)的主要困難就是概率問題，因?yàn)椴豢赡芩械膶懽謽呛蛨@區(qū)都愿意讓你進(jìn)入。

傳播上是絕對的難點(diǎn)，現(xiàn)在要做的就是盡快利用業(yè)態(tài)優(yōu)勢，把握到人所想要去的地方。

3如何給小商家賦能？現(xiàn)在想入住聯(lián)合餐飲空間的商家很多，但是要把這件事情做的可持續(xù)，我們在篩選商家上制定了三方面的標(biāo)準(zhǔn)：第一，要有餐飲行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

我不太接受新手，餐飲除了產(chǎn)品的創(chuàng)意以外，還要具體涉及到供應(yīng)鏈管理、人員管理等，有經(jīng)驗(yàn)的商戶相對來說，更容易合作和管理。

第二，從產(chǎn)品的角度來講，出餐必須要快。

我們需要滿足消費(fèi)者便利性的需求，如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度太低，就不是一個(gè)零售生意。

第三，從安全上的考量來說，需要商戶生產(chǎn)具有安全性和規(guī)范性。

在篩選商戶后，依托軟硬件設(shè)施，食云集也將從三個(gè)點(diǎn)上給小商家賦能：成本、效率、營業(yè)額。

在降低成本上，舉兩個(gè)例子，如果是小商戶自己和外賣平臺談合作，就要適配小商戶的政策，平臺抽成可能就是18、20個(gè)點(diǎn)了，我們作為一個(gè)整體去談，成本可能就直接下降3%-5%，什么都沒干，就已經(jīng)比競爭對手有很大優(yōu)勢了。

關(guān)于員工住宿，我們和一些藍(lán)領(lǐng)公寓建立了合作，商戶不需要自己再去租房子給員工。

在類似所有的環(huán)節(jié)點(diǎn)上，只要是這些商戶共性的需求點(diǎn)，我們都可以幫助他。

在營業(yè)額提高上，我們現(xiàn)在做的就是一個(gè)流量入口，會給平臺商戶做各種營銷或者產(chǎn)品推薦。

我們的下單通道其實(shí)正在幫商戶組建自己的下單體系，商戶流量共享，你可以買這家的水果，同時(shí)買另一家的便當(dāng)，商戶之間是合作共贏的關(guān)系。

在人員管理上，我們這種形態(tài)雖然一個(gè)空間可能會涉及上百號人，但只有6個(gè)人是自己的，其中會涉及外賣、餐飲、零售、連鎖、商業(yè)地產(chǎn)等環(huán)節(jié)，但環(huán)節(jié)多并不代表重。

食云集的核心競爭力就是技術(shù)，別的服務(wù)都會進(jìn)行外包合作，有專門的供應(yīng)鏈和地產(chǎn)合作，外賣是跟美團(tuán)、餓了么合作，物流人員用的是達(dá)達(dá)這類企業(yè)的人，我們不會把自己做的很重。

此外，我們也會請一些行業(yè)專家、技術(shù)人員、產(chǎn)品經(jīng)理幫助解決中間存在的問題，真正的難可能是擴(kuò)展以后的管理難。

針對這點(diǎn)，食云集目前商討出兩個(gè)維度的解決方案。

首先是用標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理商戶，主要包括兩點(diǎn)：一是遍布模塊化，將我們的軟硬件服務(wù)模塊變成多個(gè)固定模塊，未來拼裝。

二是管理連鎖化，摸索行業(yè)的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，之后去學(xué)習(xí)復(fù)制。

其次，盡可能多的構(gòu)建聯(lián)發(fā)商戶。

他們的店數(shù)越多同我們的聯(lián)系就越緊密，這會帶來兩個(gè)好處：一是運(yùn)營難度下降，不用額外進(jìn)行過多新入商戶的培訓(xùn)。

二是商戶在我們體系里面店數(shù)越多，數(shù)據(jù)越大，對接供應(yīng)鏈就越容易，我們給他提供的服務(wù)規(guī)模效益也就出來了。

4未來的擴(kuò)展未來，我們新的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)業(yè)鏈布局要看聚合到足夠多的商戶后，會爆發(fā)出哪些新的需求點(diǎn)？總的來說，就是圍繞用戶需求，跟著用戶一起走。

在市場擴(kuò)展上，食云集還是以一線城市為主，今年可能開到10幾家店，明年再開30、40家店，基于現(xiàn)有的市場，我判斷開三五百家店的問題不大。

而且，中國市場相對國外的差異，也給聯(lián)合餐飲空間這種新形態(tài)帶來了很大的機(jī)會。

國外基本上業(yè)態(tài)都是聚集的，很少有哪個(gè)國家像中國線下業(yè)態(tài)那么零散，提高業(yè)態(tài)是未來的一個(gè)趨勢，因?yàn)檫@對用戶來講，購物集中；對供應(yīng)鏈來講，效率集中；對監(jiān)管角度來講，監(jiān)管的安全和便利性是比較集中的。

我相信聯(lián)合餐飲空間未來會給市場提供重要的評判價(jià)值，但你說Shopping  mall是不是這種平臺，它也是。

所以，我們只提供了一部分，但不能代表全部。

現(xiàn)在餐飲市場太大了，所以即便它不是一個(gè)代表全部的業(yè)態(tài)，也可以產(chǎn)生非常大的影響。

如果問我未來食云集想做成一家什么樣的企業(yè)？我的愿景是做中國最大、最專業(yè)的餐飲新零售的場地和服務(wù)提供商。