過去零售巨頭們的會戰 總是在電商平臺和大城市展開，無論是雙十一的大促還是以北京、上海等一線城市為中心的物流交鋒無疑都更像是城市大規模、大軍團的攻堅戰。

不過，在國內的商業環境中，三到六線的小城市、小縣城往往才是承載著中國最活躍、最廣泛商業網絡的地方。

曾經有一個樸素的理念在經濟學家中流傳——一個小縣城是否發達，就應該看這個縣城的夫妻小店多不多。

因為夫妻小店承載了一片區域內的衣食住行，是縣域零售業的核心節點，也是構建成中國經濟最微小的細胞。

這一次，阿里圍繞著中國經濟最微小的細胞正在展開一場“群眾運動”和“人民戰爭”。

這場“群眾運動”和“人民戰爭”是在縣域零售這個場域所展開的。

縣域零售的汪洋大海2014年7月，馬云曾經邀請全國100余位縣市書記、縣長來到位于杭州西溪的阿里巴巴園區。

在進入會場前，阿里巴巴向他們每人發了兩本書，分別是《電子商務知識干部讀本》和《電子商務100問》，一共60余萬字，內容卻十分簡單——電子商務的基本知識和淘寶的專業術語。

當時的電商下鄉在今天看來的確是頗有成效，但是電商在縣域經濟內畢竟只是少數網民的特權，縣域零售真正的重點還是在線下。

三、四線城市消費者的購買力正在不斷上升，但過去數十年，中國零售業的發展卻并不均衡。

從全國總代理、省級總代理，到市、縣、鎮，層層分派下來的分銷體系覆蓋 2860 個區縣，部分品牌的商品被逐級加價，越偏遠的地方賣的越貴，而另一部分品牌還沒來得及完成觸角下沉。

縣域零售業對零售巨頭們而言，是一片汪洋大海。

中國70%的人口居住在縣域，而縣域經濟占GDP總量也超過了50%。

根據《淺析縣域經濟的重要性》這一調查報道的論述，在全國2860個縣域范圍內有五六萬個小城鎮和集鎮，集中了全國一半以上的購買力，占全國零售商品總額的1/2以上。

加上農民從城市購買的部分，則達70%以上，集中了全國貨幣流通量60%。

在全國范圍內，有超過600萬小店，大都是夫妻店，70%以上在3-6線城市，過往10年店數基本穩定。

店主80%年紀在45歲以上，通常不太熟悉智能手機和互聯網。

店主每天平均開店時間超過12小時，在華南地區甚至每天開店15小時，但收入微薄。

這些小店往往覆蓋了所在地中心范圍數公里的數個小區甚至是數條街道的衣食住行，日用百貨、煙酒零食等品類覆蓋相對比較完整。

對任何一家零售商而言，真正的戰場還在縣域線下市場。

因為貨物最后的流向市場都是縣域的線下市場，這部分市場卻如同黑洞一般成為了一片空白。

這些小店就像是全國零售業的毛細血管，但毛細血管中，無論是用戶畫像的數據，以及物流數據、金融數據以及貨物銷售品類結構數據，幾乎都無從知曉。

零售巨頭手中，實際上只是掌握著一線城市以及縣域市場的電商數據，線下數據幾乎一片空白。

對零售巨頭來說，缺乏全國一盤棋的大數據，顯然沒辦法讓數據模型真正合理化，無論如何對市場進行預測都會在一些盲區出現巨大的變量，導致生產、銷售出現誤差。

用美國第一大食品公司億滋中國區銷售發展總監周力的話來說，過去品牌商通過經銷商，或者批發商把貨鋪到零售小店，都認為這是一個黑洞。

整個數據在不同的鏈路上形成了孤島，我們不知道是哪些人在買我們的商品，也不知道貨鋪到哪些小店去了。

天貓小店的人民戰爭8月28日，阿里旗下零售通宣布，第一家天貓小店在杭州正式運營。

天貓小店暫為品牌授權的方式，預計財年底（至2018年3月31日）將突破10000家。

天貓小店存在的意義在于，阿里為獲得授權的小店提供一系列的產品和服務。

以小店為核心，在物流、采購、金融等一系列層面上解決縣域零售商所面臨的問題。

說起縣域零售小店所面臨的問題，核心主要是三點：1、處于供應鏈末端，是最嚴重的盤剝對象，導致商品成本過高。

縣城的小店經常要去省城的代理商手中進貨，省城代理商又要在國家級別的市場代理商手中進貨。

某些小店由于渠道優勢甚至會成為縣級代理，繼續在鄉鎮分發貨物。

縣城、鄉鎮小店由于處在供應鏈末端，經過層層加價后，小店商品的進貨價較高，導致售價往往比大賣場還貴10幾個點。

2、進貨盲目，倉儲庫存積壓嚴重。

縣城小店特別是一些成規模的小店有一定的進貨周期，某些小店甚至還需要準備小型的倉儲，以預備周期內的銷售。

但由于往往只能靠經驗或者是聽從上游渠道的建議備貨，這個備貨過程往往是缺乏數據和科學依據進行指導。

備貨會進一步擠占小店現金流，小店出現周期性的經營困難的情況很常見，某些貨物最后不得不賤賣，最終導致虧損。

3、資金流問題。

縣城小店的現金流是個大問題。

就像前文所說的，備貨會侵占現金流，想要做好一個小店，往往需要十余萬甚至數十萬，但是這些資金卻始終沉淀在進貨周期內。

因此，小店最后始終面臨著進貨和賣貨的資金壓力。

但是，這類小店由于缺乏抵押物，在當地銀行貸款困難，所以經營規模始終難以擴大，甚至很多時候生存困難。

但是天貓小店要解決的問題恰恰正是這些。

比如說，為小店提供豐富有競爭力的優質商品，包括線上天貓品牌、線下國際品牌等；建立兼容高效的三級倉配體系，包括區域倉、城市倉、前置倉，幫助小店解決物流問題；形成的社會化零售鐵軍，零售通將為小店提供采購服務、顧問服務；解決小店的業務問題，提供賒購、充值等增值服務，并完善服務質量。

不僅僅如此，獲得品牌授權的便利店還會接入整個阿里系的生態力量，比如阿里健康、飛豬、農村淘寶、菜鳥驛站、阿里媽媽等，幫助零售小店擁抱新零售，成為社區生態服務中心。

未來，天貓小店既是一個超市，又是一個郵局，還是一個旅行社，甚至是一個社區銀行。

更值得期待的是，通過小店構建起供應鏈、物流、金融等維度的數據，能夠從更立體的方式去理解人、貨、場。

交易過程中，每筆交易、每個訂單、每次促銷、都會產生無數的數據。

銷售數據經過清洗、加工和建模，可以為企業的戰略、物流、運營、管理、市場、營銷等提供各種數據產品和應用，這對于未來國內縣域零售業的改造，會起到非常重要的作用。

全球零售的上山下鄉這次天貓小店的出現讓人很容易聯想起亞馬遜的Amazon Go。

前者依賴于縣域的夫妻店，采用授權加盟，而后者純粹是采用高科技手段的無人店。

2016年12月5日，亞馬遜宣布推出革命性線下實體商店，Amazon Go。

Amazon Go顛覆了傳統便利店、超市的運營模式，使用計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，徹底跳過傳統收銀結帳的過程。

不僅如此，在今年8月，亞馬遜還完成了對全美最大的天然和有機食品連鎖零售商全食食品超市的收購，并計劃下調日雜用品的售價。

雖然兩者都是上山下鄉，渠道下沉。

但是，兩者對比來看，明顯可以看出對國情以及對零售的兩種不同理解。

無論是Amazon Go還是收購全食食品，亞馬遜都是在針對美國市場作出合理的選擇——美國這樣地廣人稀普遍發達的零售環境中，采用這種無人店的下沉手段對于降低成本、提高效率可以起到更高的作用。

這讓人不禁想起理性決策模型與有限理性決策模型之間的進化與博弈：理性決策來源于“經濟人”假設，認為決策是為了最大限度追求經濟利益。

經過價值排列、資源計算、目標確立、方案規劃等環節，排列出所有可能的價值認識、所有的可用資源、所有的公共政策目標。

通過成本效益比較，力求最大化追求效率。

但是理想畢竟是骨感的，對于中國來說，縣域經濟的復雜性以及縣域就業的必要性決定了，夫妻小店的背后的不僅僅是零售業的變革，更是決定了一個中國家庭的命運。

用有限理性模型去思考中國的零售變革才更為現實。

有限理性模型是美國著名學者赫伯特·A·西蒙在對傳統理性主義總結和批判的基礎上提出的，在他看來，價值取向和目標往往是多元，受到多方面因素的制約經常處于變動狀態且表現出沖突特征。

在客觀環境因素下的制約所作出的決策往往是一種滿意解。

對國內的零售環境來說，這場關于夫妻店的“群眾運動”和“人民戰爭”或許就是最佳抉擇。