傳統(tǒng)零售業(yè)在電商的沖擊下急需轉(zhuǎn)型，因此對零售業(yè)未來趨勢的分析成為必要：1、越來越多的實體零售商走向線上;2、零售空間“小型化”;3、消費結(jié)構(gòu)的變化將改變軟硬服務(wù)的比例;4、實體店擁有客戶體驗優(yōu)勢;5、消費者對生活質(zhì)量的關(guān)注度會越來越高。

對零售業(yè)未來趨勢的分析是零售轉(zhuǎn)型路徑選擇的依據(jù)。

以下趨勢一、二是技術(shù)，實際上是流通生產(chǎn)力推動的結(jié)果，趨勢三、四是順應(yīng)消費者消費結(jié)構(gòu)與偏好的變化，趨勢五是零售行業(yè)的自覺與自律。

趨勢一之“實與虛”全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”(Omni-shoppers)所引領(lǐng)的一場商業(yè)革命。

這場商業(yè)革命使傳統(tǒng)零售商的市場統(tǒng)治地位宣告結(jié)束。

全渠道零售由三個主體構(gòu)成：消費者、零售商和供應(yīng)商。

“E化”的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內(nèi)，為消費者提供“全程購物決策方案”;供應(yīng)商要能快速反應(yīng)，對供應(yīng)商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)零售向全渠道零售轉(zhuǎn)型的過程，是實體零售和網(wǎng)絡(luò)零售各自呼應(yīng)全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達(dá)到相互融合，傳統(tǒng)零售業(yè)也將在此過程種得以重塑。

對于實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：第一，是否一定要自建購物網(wǎng)站?現(xiàn)在有一種說法，叫做“建網(wǎng)站是找死，不建網(wǎng)站是等死”，這在某種程度上反映了傳統(tǒng)零售企業(yè)在全渠道融合過程中的心態(tài)。

目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網(wǎng)站的，開始將網(wǎng)站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發(fā)展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網(wǎng)站的“銷售渠道”職能，開始建立與實體零售緊密結(jié)合的完整的網(wǎng)上服務(wù)體系。

而像杭州大廈、甘家口商廈等企業(yè)已直接將網(wǎng)站建設(shè)作為其精準(zhǔn)營銷的重要手段。

另一類是將電商當(dāng)作“銷售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網(wǎng)站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網(wǎng)民關(guān)注的網(wǎng)站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，流量是資本推動的。

以上這兩個趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經(jīng)驗。

在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網(wǎng)站，但需通過新媒體建立與消費者的聯(lián)系。

對于區(qū)域型、在當(dāng)?shù)厥袌?特別是中西部二三線城市)擁有品牌優(yōu)勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業(yè)的做法啟動線上業(yè)務(wù)。

第二，如果建網(wǎng)站，網(wǎng)站的功能是什么?正如前述，網(wǎng)站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷售渠道。

目前有些企業(yè)網(wǎng)站連商店營業(yè)時間這樣的基本信息都沒有，網(wǎng)站應(yīng)該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網(wǎng)站上賣什么?如果把店內(nèi)的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區(qū)別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU 的做法可能行不通。

對于百貨商店來講，由于既沒有商品所有權(quán)，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。

美國百貨企業(yè)電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買斷經(jīng)營、單品管理，早已奠定了電子商務(wù)所必需的管理基礎(chǔ)。

而中國的“聯(lián)營制”百貨企業(yè)這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現(xiàn)“前腿打后腿”的現(xiàn)象是必然的。

第四，線上線下如何定價?商品價格與供應(yīng)商的供貨體系、價格體系有關(guān)系，甚至決定了零售商是否能做線上業(yè)務(wù)。

另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線上線下如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?很多零售企業(yè)設(shè)立獨立運作的團(tuán)隊做線上業(yè)務(wù)，并提出一些KPI指標(biāo)，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。

所以，如何進(jìn)行全渠道零售的組織機構(gòu)的規(guī)劃也需要探討。

第六，我們只是做網(wǎng)站嗎?對于區(qū)域型實體零售商來說，進(jìn)行線上線下的融合可能還有更多的路徑。

某區(qū)域企業(yè)經(jīng)營家電品類并不具備價格優(yōu)勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當(dāng)?shù)厥袌龅穆涞仄脚_，這樣一來該電商的電器銷售業(yè)務(wù)可以在該地區(qū)落地，而當(dāng)?shù)亓闶凵掏ㄟ^這種方式充分利用了空間優(yōu)勢，并擴(kuò)展了實體業(yè)務(wù)。

雖然這個合作受到同行質(zhì)疑，但是確實給了實體零售商，特別是區(qū)域型龍頭企業(yè)一個有價值的啟示，即區(qū)域型企業(yè)與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業(yè)務(wù)如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。

而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經(jīng)開始。

第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業(yè)人才缺口的一大現(xiàn)象。

在向全渠道零售轉(zhuǎn)型的過程中，很多事情目前必然沒有結(jié)論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。

因此，我建議大家先開始做，然后在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。

在此，歷史也給零售業(yè)的技術(shù)服務(wù)商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。

所以，我特別希望零售技術(shù)服務(wù)商能與零售企業(yè)一起，在各個節(jié)點碰撞出新的想法，然后“盡快”落實到具體的產(chǎn)品上。

趨勢二之“小與大”在現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展過程中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)一直是一個主要的內(nèi)在邏輯：大店鋪形成大商圈、大商圈形成大規(guī)模、大規(guī)模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的“一站式購物”是這些業(yè)態(tài)的核心價值。

但是，零售技術(shù)的飛速發(fā)展，已經(jīng)可以通過“低成本”集聚小商圈的方式實現(xiàn)低價格，而小商圈的便利性與社區(qū)體驗這些非價格競爭優(yōu)勢是大店鋪所難以提供的。

在零售技術(shù)的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。

7-11的每間門店的面積很小，但網(wǎng)點有上萬家，而且分布非常密。

在這樣的布局下，7-11的便當(dāng)甚至可以做到“一日三送”。

由此可見，7-11的規(guī)模效益是依靠小單店、多網(wǎng)點的聚集效應(yīng)實現(xiàn)的，而其背后則是信息技術(shù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的支撐。

再來看看美國的零售企業(yè)。

近年來，美國諸多大型百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的一個變化就是營業(yè)面積減小，就連沃爾瑪也在大力發(fā)展社區(qū)店。

因此，賣場空間趨于小型化已是全球零售業(yè)的趨勢，便利店、社區(qū)店、標(biāo)超將得到迅速發(fā)展。

因此，中國的實體零售企業(yè)必須思考：我們的實體店還要不要做那么大?現(xiàn)有的大型零售空間如何調(diào)整?店鋪小型化之后如何做商圈?趨勢三之“軟與硬”隨著居民生活水平的不斷提高，消費結(jié)構(gòu)已開始發(fā)生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務(wù)類“軟性”消費越來越多。

很多時候，顧客光顧實體零售店并不一定是去買商品，更多的是去買服務(wù)，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩游戲等等。

這時，我們會發(fā)現(xiàn)，原來是賣商品的給賣服務(wù)的帶來了客源，現(xiàn)在則恰好相反，服務(wù)類消費給商品類消費帶來了客源。

因此，實體零售商需要對實物類商品和服務(wù)類商品的空間比例進(jìn)行調(diào)整。

這也是轉(zhuǎn)型的重要方面。

比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然后將空出的樓面增加服務(wù)類的消費。

這些變化都是由于消費者的消費結(jié)構(gòu)改變帶來的。

趨勢四之“長與短”體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環(huán)境服務(wù)的重要內(nèi)容。

環(huán)境服務(wù)衡量了消費者因零售環(huán)境而引發(fā)的心理費用的水平，盡管這種服務(wù)難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務(wù)水平與管理水平的高低。

零售商的環(huán)境服務(wù)越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。

也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。

所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的“長處”。

現(xiàn)實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環(huán)境而獲得成功。

例如，日本永旺最近開設(shè)的主題型超市—老年人超市，專門服務(wù)于有錢、有閑，也有購物需求的老年人。

在這家超市里，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習(xí)慣，在商品品類、賣場設(shè)計和布局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務(wù)，深受老年人歡迎。

實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應(yīng)更強調(diào)主題性，除了賣產(chǎn)品，更要賣故事。

實體零售店應(yīng)該越來越像“劇場”，管理者是導(dǎo)演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更“入戲”。

趨勢五之“遠(yuǎn)與近”企業(yè)對社會責(zé)任的關(guān)注與行業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。

行業(yè)發(fā)展越成熟，企業(yè)的社會責(zé)任就會越受重視。

隨著社會進(jìn)步，消費者對生活質(zhì)量的關(guān)注將更為強烈，由此會驅(qū)使越來越多的零售企業(yè)必須關(guān)注利潤之外的社會責(zé)任，關(guān)注整個行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為消費者提供高質(zhì)量、高品質(zhì)商品。

雖然，社會責(zé)任這個話題似乎離中國零售企業(yè)的現(xiàn)狀還有一定距離，但它已成為全球企業(yè)努力踐行的目標(biāo)，例如，可持續(xù)的采購、健康產(chǎn)品等等，都遵循環(huán)環(huán)保、可持續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)，從而對消費者的生活產(chǎn)生影響，最終引領(lǐng)整個社會日益進(jìn)步。

現(xiàn)在，國際領(lǐng)先的零售商已經(jīng)開始了行動，其影響一定會傳導(dǎo)到中國。