一家成功的快餐店怎樣才能開起來?還能不斷地開新店?尤其是小本創業者們，想開家餐飲店，現在的環境下，要考慮哪些問題?從一品三笑到仔皇煲，薛國魏在連鎖餐飲業摸爬滾打了十幾年，他對創業邦小編提到了定位、選址、管理、成本控制、商業模式等問題，并給出了詳細又具體的回答。

以下內容是創業邦根據薛國魏分享整理：定位問題：我們專做煲仔飯，目前在北京市同品類里，我們沒有競爭者。

茶餐廳只把煲仔飯作為其中的一個品類，我們則是以煲仔飯為主的快餐連鎖。

我們定位的主流消費人群是：月收入起碼在8000元以上，有一定品質要求的人。

基于多年餐飲的經驗，我覺得在未來的餐飲業中，如果沒有產品特色或者品類優勢，就很難生存。

未來我們走的是“小而精”，而不是大而全。

煲仔飯在南方市場是一個已經成熟的品類，但在北方市場還比較空白。

我覺得是找了一片藍海在做。

我們以煲仔飯為主，只做這個，所以能做得非常快。

它即點即取，不用等，這是我們比較有優勢的地方。

如果在別的店，可能需要先點，然后下單，但我們只賣這個東西，能夠提前都備好。

我們的目標是希望成為中國最大的煲仔飯快餐連鎖品牌。

我們內心有一個使命，一切漢堡披薩都是紙老虎，中華傳統美食生生不息。

這也是創業的動力，煲仔飯是中華傳統美食的一部分。

我們能夠利用自身優勢，在餐飲里做好。

選址問題：我們主攻購物中心。

街邊的店面，除非是特別好的，選址的時候一般都不做考慮。

進入成熟的購物中心，是未來我們發展的主攻方向。

我們一般是先對北京所有的購物中心做一個盤點，看哪一家符合我們的選址要求，然后跟人家聯系，一有調整，我們就入駐。

現在我們開店，目的性比較強，商圈和定位一定要相符，如果不相符的話，位置好也沒有用。

我們開第二家店(良鄉店)的時候，定位還遠沒現在清晰，良鄉的消費能力太低，我們開店的商圈不是良鄉最核心的商圈，旁邊的商場遲遲不能開業，導致管理成本、配送成本等各方面壓力都比較大。

股東商量說，長痛不如短痛，于是就關閉了。

這是一個教訓。

現在東方新天地的店就比較好，比同類的快餐店都好。

管理模式：我們制定了很多標準化的文件和管理流程，還有培養員工的培訓體系。

我們把管理按照排版、訂貨等分成7大工作體系，這些都是管理的重點。

每個店都有店經理和兩個助理，需要把7件事都做好，公司進行檢查，這樣才能保證運營穩定。

團隊內部有專門的品控部，品控專員要到各店檢查，采取神秘顧客拜訪制度，到店里吃東西要打分。

總部管理團隊每個人每個月都要對每家店進行一次檢查，都要交檢查表，作為店考核的內容。

我們也參考了麥當勞的制度，借鑒人家的架構和經驗，填充自己的內容。

根據我們實際的運營狀況編制各種制度，每個政策制度都征詢員工的意見，他們認同后才執行。

這樣才能讓制度落地有效。

供貨方面，都是由總部統一制定貨單，然后分配。

我們找的工廠和合作商都是大的合作商，像福成之類，它們都是給麥當勞提供食材的，非常專業，可以說比我們專業。

這樣能保證我們的食品品質。

當然我們的品工部也會進行檢查。

成本控制問題：在快餐業，對用戶分層都比較細，顧客分層是從月收入五千到兩萬。

田老師紅燒肉是最低層的，月收入5000元以下的都可以去消費，一品三笑、永和、真功夫、吉野家，是一層一層往上分，分成好幾層。

之前我做的一品三笑，定位跟田老師差不多，屬于高性價比，走的是薄利多銷道路;仔皇煲跟真功夫、吉野家在一個梯隊，走的是高品質、高營養、健康路線，客單價也會比原來高，但相應的，提供的服務和環境也會比原來好。

顧客都是對健康越來越重視，經濟基礎差的時候，會將就著吃了，但慢慢要求越來越高。

真功夫說實話不那么好吃，為什么還那么火?就是靠健康。

我們講究的就是健康的食材，比如泰國茉莉香米等等。

我們成本的確很高，所以我們賣的價格就比別人要貴，因為好東西肯定成本高。

目前我們成本的確很高，但隨著店面數的擴張，規模優勢逐步顯現，成本就會逐步降下來，這是一個先難后易的過程。