日本的便利店通過對每日的POS數據進行徹底的分析，基于分析結果進行訂單量的預測并進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。

目前，在全國零售業整體增速放緩，租金，人工等各項成本持續上升的競爭環境下，大型零售企業開始出現兩極分化，企業之間的并購重組開始加速。

僅2013年一年間，全國百貨店的關店數量達到23家，外資系的大型綜合超市，關店數量達到28家，中國的零售行業面臨前所未有的嚴峻考驗。

其實，日本的零售業在20年前也經歷了同樣由于經濟下滑帶來的打擊。

1990年左右日本的經濟隨著人口增長的停滯陷入了持續低迷的時期，1990年至2013年間，日本經濟的平均增速不到1%，期間多次出現負增長。

日本零售業態也因此發生了很大的變化。

據統計， 2001年-011年間百貨店市場規模整體下降了29.8%，大型超市大幅度萎縮達到28.2%。

而在這十年當中有所發展的，首先是便利店，另外是藥妝店和無店鋪銷售(包括通信銷售和網絡銷售)。

從各個業態的評效來看，便利店以140萬日元/平米的數值高居各業態的榜首。

2012年日本零售連鎖企業排名前10位的企業中，便利店企業占據5個席位，其中7-11名列榜首。

縱觀日本小型業態的發展呈現的幾個特點，反映了零售業態發展的趨勢，也將給中國的零售業的轉型帶來一定的啟示。

日本便利店業態發展的背景日本的便利店經營模式于上世紀70年代從美國引入，80年代伴隨著女性踏入社會的比例的上升，人們對于24小時便利的需求增強，便利店迅速擴張，在此時得到了社會的認可，成為日本零售業重要的組成部分。

90年代日本開始進入經濟低迷的時期，各類大型商業業態發展受阻。

而由于小型零售業態受到經濟形勢的影響較小，各便利店企業加強了門店運營能力，擴大了商品品類與服務類型，使得便利店在90年代得到了進一步的發展。

進入2000年以后，日本政府放寬了對于便利店企業經銷品類的限制，銀行ATM等金融服務成為便利店企業新的業務增長點，同時自有品牌的開發、細分業態的誕生也在繼續推進著日本便利店行業的發展。

便利店行業反而在2000年之后呈現非常穩步的上升發展趨勢。

順應消費者的需求變化，不斷開發和完善新產品和服務我們以7-11從商品到服務的轉型為例來說明，最開始店鋪只是個迷你的小型超市，之后發展成24小時經營的便利店，然后再提供品類豐富多樣的快餐食品，同時不斷擴充各項方便于消費者的服務內容。

這些嘗試的宗旨都是為了更好的滿足消費者對生活便利性需求的變化。

在日本7-11，快餐和每日配送食品占到門店零售額的38.3%，店內的快餐食品，都采取自我開發的方針。

總部的開發團隊的員工人數將近150名，并組成了便當供應商、專家・料理專家成一體的團隊協作體系。

以快餐為主，不斷的進行商品的更新，賣場讓人耳目一新。

店鋪商品約2,800品種，其中每周推出的新商品數將近100種，每年更新商品數約70%。

目前，在日本的便利店不僅能解決一日三餐之外，諸如ATM取款、打印、繳費等各項服務都能在便利店實現。

通過對眾多來店顧客進入便利店的目的進行調查后發現，購買商品還是主要原因占89%，但同時還有其他目的(如廁、ATM取款、打印、繳費等)的也占80%，其中只是單純為了購買商品進入便利店的比例只有20%，可見便利店內服務項目對于顧客的吸引力是非常強的。

服務功能的充實增加了顧客的到店頻率，推動了商品銷售額的增長。

近期的便利店，為了滿足老齡顧客群的需求，推出了送貨上門的業務。

門店專設小型配送車，針對一些暢銷常用的商品品種提供針對送貨上門的服務，對于一些行動不便的老齡顧客就是非常方便的舉措。

有限的賣場空間內推陳出新，追求評效的最大化日本的便利店平均單店面積在110平米左右，SKU數在2,500品類左右。

平均客單價能達到46元，評效在9萬元以上。

店鋪銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據很大的貨架面積。

所以有必要通過對顧客需求的精準分析，增加暢銷商品，加速新商品的導入，才能給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高來店頻率，增加銷售額。

同時，撤除滯銷商品，可以幫助減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，品類的減少伴隨著人工成本的降低，也有助于整體利潤的提升。

這需要過對每日的POS數據進行徹底的分析，基于分析結果進行訂單量的預測并進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。

根據商圈消費人群的特點有效的進行差別化為了利于競爭，小型零售企業走向專業化。

很多小零售商都采用專營店的方式，進行差別化、個性化的經營，在激烈的商業競爭中同樣較好地生存了下來。

以大型購物中心為主業的零售巨頭永旺自2005年開始發展與便利店同等規模的小型食品超市業態。

該食品超市名為“My Basket”，已發展到有450個門店，并實現了單年度的盈利(截止2014年4月)。

這是以人口的城市回歸和老齡化為背景的新業態的嘗試。

雖然從外觀來看類似便利店，但店里多以米，生鮮等食材為主。

顧客多以居住在附近的年長人群為主，價格也遠遠低于便利店。

借助永旺集團整體的采購能力，可以通過“低成本”集聚小商圈的方式實現低價格，和便利店適當的實現差別化，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店鋪所難以提供的。

從全球零售行業的發展趨勢來看，美國沃爾瑪，法國家樂福和英國特易購等零售企業巨頭在本土都積極拓展賣場面積在1,000平米左右的小型超市業態。

雖然小型業態在各國的定義有所區別，但順應消費者需求變化，定位和經營模式適當差別化的企業必將在競爭中取勝。

從中國企業的發展情況來看，多數零售企業尚未找到適合本企業發展的店鋪經營模式，無論發展哪種經營模式都需要適應消費需求的變化，適當在同業內進行差別化，結合自身發展特點的業務開拓才可能有長遠的發展空間。