世界飲料霸主可口可樂，在談及自身競爭對手時，很多人首先會想到百事可樂，接著是其余的飲料公司，但是，可口可樂對自身競爭對手的回應是：可口可樂已經進入了成熟期，我們的競爭對手只有一個，就是自來水公司。

對于可口可樂曾經的假想敵“百事可樂”來說，它起初的競爭對手也是可口可樂；當它能與可口可樂分庭抗禮時，它的競爭對手上升為全行業(yè)的飲料公司；當它走出國門并獲得市場追捧時，競爭對手此時也可以說是自來水公司了。

商業(yè)有三個階段，如同百事可樂剛進入市場時，它將可口可樂視為競爭對手，這時，它需要在市場中站穩(wěn)腳跟，這是創(chuàng)業(yè)初期，這一存活階段，獲得顧客比獲得利潤更重要。

當百事可樂在市場中嶄露頭角，穩(wěn)定了自己的商業(yè)模型時，它的競爭對手升級為全行業(yè)的飲料公司，這一階段為創(chuàng)業(yè)中期，也是盈利期，這時獲得顧客青睞和盈利同樣重要。

在第三階段，則為快速發(fā)展期，這時，百事可樂如同一個霸主，緩緩張開自己的羽翼和爪牙，這一階段，是創(chuàng)業(yè)后期，也是成熟期，它的競爭對手已經是自身屬性的源頭：自來水公司。

在商業(yè)中，一個人的眼界決定了其格局，而格局決定了其品牌在商業(yè)中能走多遠餐飲業(yè)說簡單了，無非“吃飯”二字，但餐飲業(yè)麻雀小而五臟全，其中的創(chuàng)業(yè)者也是需要面對存活期、盈利期和成熟期三階段。

對餐飲人來說，創(chuàng)業(yè)三段式中存活期尤其重要，第一階段的基礎沒有打好，對后面的盈利期和成熟期非常致命，所以，餐飲人步入餐飲業(yè)后，想清楚如何面對自己第一波敵人是當務之急。

開局之上：老板看的是利潤、廚師看的是產品、員工看的是氛圍、顧客看的是消費體驗，起初不對等，自然無法繪好當初藍圖ABC三人打算合伙開一家黃燜雞米飯，A是大老板也是投資人更是設計師，他覺得用舊的品類去切入市場，會相對容易，品牌有風口，而成熟的品類在市場中更容易滿血復活，在新消費時代，無論品類新舊，只要給顧客眼前一亮的東西，消費者還是會去選擇。

B是一位有十幾年快餐經驗的大廚，A找到B就是因為自身缺乏餐飲從業(yè)經驗，兩人是多年好友，臭味相投自然達成共識，為了使團隊更加完美，B給A引薦了C，一位餐廳職業(yè)經理人。

三人聚在一起，A分析了當今快餐市場，就著之前和B溝通的黃燜雞品類三人定下了基本方案，由于店面已在背靠寫字樓、面向居民區(qū)的商住混合餐飲街找到位置，接手后簡單裝修即可，三人打算在一個半月后開業(yè)，主題是給人眼前一亮的黃燜雞。

簡單商定后，三人就此別過，A準備資金、設計店面招牌和各種VI，C去負責招人和聯系各類供應商并負責合同證照類工作，這其中最重的思考自然交給B，一位十幾年大廚，由他來設計小店的命脈：產品。

B聽從A說的，要設計一份給消費者眼前一亮的黃燜雞，在眼前一亮這個問題上，分歧挺多的。

比如一個女孩子，要讓人眼前一亮，首先得化妝、發(fā)型、衣著，意思就是說，不換人換外在。

廚師出身的B在設計一份讓A眼前一亮的黃燜雞時，廚師思維之下自然想得不太全面，B覺得第一是換好的食材，第二是換好的盤子，第三給舊菜起一個新名。

思維不對等，是矛盾之開端，眼前一亮這個詞，有說外在，有說內在，也有說內外兼顧，而B做了外在：換盤子、換菜名；也做了內在：換更好的食材，B覺得這是內外兼顧。

但B辛苦擬定的方案，在A看來，這其實和市場中老套的舊人穿新衣并無太大不同，如果一眼能讓顧客看出舊人，哪怕穿多少新衣也是無事于補。

面對A的質問，B覺得，你想要什么效果怎么不早說？A覺得，你怎么不問清楚？其中的矛盾，B和A達成了一個共識：我以為你知道。

“我以為你知道”這個詞是所有合伙人溝通上最大的痛，A是老板，他在思考問題時更多的是以消費者視角但更重視利潤，B是廚師，在思考問題時更注重產品體驗，在創(chuàng)業(yè)合伙項目中，老板看的是利潤、廚師看的是產品、員工看的是氛圍、顧客看的是消費體驗，起初不對等，自然無法繪好當初藍圖。

“我以為你知道”這個詞在修改方案時就會變成：B覺得，我不知道A到底想要什么，我十幾年的廚師生涯，什么菜沒見過，眼前一亮就是我做到的。

A覺得，雖然我不是餐飲從業(yè)者，但我也是一個開了幾十年眼界的消費者，這不是新店該有的眼前一亮。

這時，三人第二次碰面距離一個半月之期只有半個多月了，這時，C進來打了圓場，今天把產品確定，問題解決，半個月后就可以進入試營業(yè)。

開局之下：打造眼前一亮的重拳不僅僅是產品思維，更是要重構消費體驗對于B的方案，A覺得B的做法僅僅是比別人領先了一步而已，這在當今餐飲業(yè)中，比別人領先一步是不夠的，經過ABC三人對利潤、產品、消費體驗重新溝通后，三人對黃燜雞米飯做了以下改革。

1)、突破預期常規(guī)認知將消費者認知“黃燜雞米飯”五個字重構，保留黃燜雞三個字，加入自己的品牌名，定為XX黃燜雞，設計一句新口號：一份能讓你微笑的現做XX黃燜雞。

2)、打破行業(yè)潛規(guī)則料理包橫行的時代，黃燜雞米飯首當其沖，雖造福了千千萬餐飲小白，也讓黃燜雞逐漸沒落，A聽從B的建議，采用現做黃燜雞形式，開放部分明檔窗口，讓消費者看到新鮮雞肉。

3)、重構黃燜雞認知魯菜黃燜雞，市面已經泛濫成災，B作為餐飲老司機，自然能重構黃燜雞舊認知，在魯菜做法之上，保留傳統(tǒng)魯菜黃燜雞的同時再重新改良出湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞并作為主打，在差異化上埋下了品牌英雄產品之伏筆。

4)、單品+新融合：石鍋+麻辣燙+黃燜雞除了明檔廚房外，選用新鮮三黃雞和二黃雞，加上消費者自選的新鮮蔬菜，用熱石鍋+蔬菜+新雞肉的形式烹調，讓顧客參與到產品定制上去，并在上菜的時候做了石鍋視覺體驗。

5)、標準化+手工大改變黃燜雞作為快餐，自然出品時間非常嚴格，B作為餐飲老司機要把握好進攻消費心智“快準狠”和“新鮮超好吃”，還要讓消費者微笑，對于沒有標準供應鏈配送的新店，B覺得其實也不難，他做了兩點改觀。

其一：標準化改革每天開業(yè)前將雞肉、配菜、各式味汁按份備好，每份雞肉、配菜、味汁的分量都有數據并且做好單份分離，在廚房出品操作時，將流程再分解，配菜定崗后，雞肉熟制作為一個崗位，加配菜和味汁、加雞肉作一個崗位，做好各程序分工協作。

其二：手工展示要做好現做、新鮮好吃這個點，除了廚師因素外，B覺得還得讓顧客能看到，所以A在對廚房設計明檔上，開了一個小窗口，讓顧客可以看到廚師的拋鍋炒制，在定崗分位和產品分解后，這一切經過廚師的加熱來融合，黃燜雞傳統(tǒng)的各類特點全部被重構。

6)、主抓輕正餐體驗黃燜雞料理包進貨價為個位數，銷售時賣到了二位數，利潤其實還是很豐厚，ABC三人重構了黃燜雞的形象，依然定位為白領快餐，在消費體驗上，打造輕正餐的業(yè)態(tài)，但最終定價上依舊以快餐價起步，通過消費者另外新自選食材（蔬菜、更好的雞肉）來提高客單價。

最后ABC三人策劃之下，一份新的黃燜雞出現了，顧客進店兩大潛意識“安全感和好奇心”在ABC重構下的上述六點中，體現的淋漓盡致，一個半月后試營業(yè)自然如期開始，在A餐飲媒體朋友、B廚師界朋友、C職業(yè)經理人朋友三方的見證下，小店一炮而紅。

A說，“這次成功，才僅僅是開始，我們剛度過了存活期，未來，還需要三人共同努力。

”未來盈利期和成熟期在餐飲業(yè)中的體現，新的敵人又是誰，請持續(xù)關注筷玩思維后續(xù)對“餐飲創(chuàng)業(yè)三段式”的系列干貨分析。

結語商業(yè)并不是一成不變，每個階段都會遇到新的問題，餐飲業(yè)貴為百業(yè)之首，其中之艱辛如人飲水冷暖自知。

在餐飲存活期決定了一個品牌有沒有未來，在這個階段，餐飲人的敵人之一更多體現是合伙人自身，其中的溝通困難是每個創(chuàng)業(yè)者必定都會遇到的問題，餐飲業(yè)存活期敵人之二是舊市場的消費理念，能否打破這個消費認知的邊界，是存活期最大的敵人。

面對著兩個敵人，僅僅比別人領先一步是不夠的，A覺得，起碼得領先很多步，出其不意才能攻其不備。

而當餐飲人走過了第一個階段存活期后，這未來的路，依舊還很長。