北京新七天科技有限公司創(chuàng)始人兼CEO左英杰，創(chuàng)業(yè)前曾任創(chuàng)維中國區(qū)域營銷總部副總經(jīng)理兼華北區(qū)總經(jīng)理、物美電器連鎖有限公司總經(jīng)理。

2008年，他創(chuàng)辦新七天電器網(wǎng)并任CEO。

由職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者，他總結(jié)出自己的觀點(diǎn)：職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)為什么容易失敗?我曾經(jīng)對(duì)想要自己創(chuàng)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人朋友說過，我下面的話如果你能理解深刻，可以幫你少犯最多10%的錯(cuò)誤;理解不深刻，我犯過的錯(cuò)你都會(huì)再犯一遍。

第一，對(duì)自己缺乏正確認(rèn)知。

做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，手上掌握的資源都是在企業(yè)的平臺(tái)上累積上去的。

這樣就會(huì)對(duì)自己能力的判斷產(chǎn)生一些誤區(qū)，覺得自己個(gè)人能力足以達(dá)到那些東西。

很多人在這個(gè)平臺(tái)上沒有成為一個(gè)真正的經(jīng)營者，而只是在幫企業(yè)完成一部分目標(biāo)，全局性的問題你理解得就沒有那么深刻。

比如現(xiàn)金流，你就不會(huì)考慮，公司賬上永遠(yuǎn)都有錢。

但自己創(chuàng)業(yè)就不一樣了，你第一個(gè)要面對(duì)的問題就是現(xiàn)金流的問題。

再比如團(tuán)隊(duì)，我在創(chuàng)維的時(shí)候，帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)不需要費(fèi)太大的力氣。

畢竟到你手下的人已經(jīng)經(jīng)過了很多輪的培訓(xùn)，大家的價(jià)值觀基本相同。

但如果自己創(chuàng)業(yè)，凝聚員工的手段就完全不同了。

第二，對(duì)賺錢理解有偏差，過多談?wù)搲粝搿?/p>

職業(yè)經(jīng)理人不應(yīng)該談夢想談得太多，夢想每個(gè)人心里都有，特別是從大企業(yè)出來的人，杰克·韋爾奇你也一起吃過飯，比爾·蓋茨你也見過一兩面，聽?wèi)T了他們?yōu)楦淖兪澜缍鴦?chuàng)業(yè)的故事。

但他們從來沒告訴過你，他最初創(chuàng)業(yè)的一兩年發(fā)生過什么樣的事情。

大多數(shù)偉大的企業(yè)家，都有對(duì)財(cái)富增值的熱愛，在最初的時(shí)候，都是為了生存而奮斗。

你生存下來，才會(huì)慢慢改變行業(yè)的格局，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的革命。

第三，缺乏偏執(zhí)精神。

職業(yè)經(jīng)理人一般發(fā)展都比較順利，大學(xué)畢業(yè)后升得比較快，到了一定層面之后，他比較不容易對(duì)一件事情專注。

比如我在創(chuàng)維的時(shí)候，會(huì)有很多機(jī)會(huì)來找你。

后來我經(jīng)營新七天的這四年，看到很多機(jī)會(huì)，就想去試一試。

但試到一定程度，發(fā)現(xiàn)前面有很強(qiáng)大的競爭對(duì)手，就很輕易地放棄了，又去尋找新的機(jī)會(huì)。

不停地?fù)u擺在各種機(jī)會(huì)之間。

但那些成功的企業(yè)家，做事情都非常專注，有點(diǎn)偏執(zhí)，能把一件事做到極致。

他們之所以能夠經(jīng)受住誘惑，是跟他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初碰到的困難有關(guān)系的。

那時(shí)他要面對(duì)很大的生存問題，所有的精力都必須集中在一個(gè)方向，那就是生存。

第四，把核心競爭力想得太玄。

很多職業(yè)經(jīng)理人來自大企業(yè)，把核心競爭力當(dāng)成一件很重要得事情，做很多的數(shù)據(jù)調(diào)研去尋找企業(yè)的核心競爭力。

我感覺，核心競爭力不是規(guī)劃出來的，是在經(jīng)營過程中不斷試錯(cuò)調(diào)整的結(jié)果，最初就是企業(yè)的生存力。

第五，不對(duì)等交換資源。

我剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，某家比較知名的報(bào)紙，送了我半版的廣告支持我創(chuàng)業(yè)。

在創(chuàng)維的話，如果做半版廣告，起碼當(dāng)天能接到 500-1000個(gè)熱線電話，一定會(huì)實(shí)現(xiàn)幾十萬甚至上百萬的營業(yè)額，這5萬塊錢的廣告費(fèi)一定會(huì)賺回來。

但“新七天”的廣告打上去之后，盡管手機(jī)、電視等產(chǎn)品價(jià)格都非常低，但一天只接到一個(gè)電話。

營業(yè)額只有一單。

為什么呢?因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)新七天的品牌不認(rèn)知。

人家對(duì)品牌還有疑慮，怎么可能打熱線電話去購買呢?而且你整套的流程都還有問題，不能給顧客好的購物體驗(yàn)。

這時(shí)候去打廣告是浪費(fèi)。

你發(fā)現(xiàn)，你會(huì)浪費(fèi)很多人脈。

第六，不屑于從點(diǎn)滴做起。

企業(yè)的成長分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是用企業(yè)有限的資源，用很低的成本，去匹配小范圍的精準(zhǔn)客戶，將需求和體驗(yàn)形成一個(gè)閉環(huán)，我們稱之為口碑。

這樣的閉環(huán)如果能持續(xù)下去，并且還能增值，那么企業(yè)就能夠生存。

第二個(gè)階段是用企業(yè)擴(kuò)大的資源，去滿足從各種地方獲取的精準(zhǔn)的消費(fèi)人群，我們稱之為廣泛的精準(zhǔn)消費(fèi)人群。

這一定是建立在企業(yè)的資源獲得了增值或有了外部投資之后。

你要到廣闊的人海中尋找目標(biāo)人群，可能要做線上的精準(zhǔn)投放，這樣就形成第二個(gè)閉環(huán)。

這是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的關(guān)鍵階段。

第三個(gè)階段：企業(yè)獲得更大的資源匹配之后，滿足廣泛的非精準(zhǔn)人群。

像京東，現(xiàn)在會(huì)去投放江蘇衛(wèi)視的“非誠勿擾”，投放框架廣告和車體廣告，贊助各種 F1賽車。

這時(shí)候受眾人群已經(jīng)不精準(zhǔn)了，你不能希望一個(gè)人看了非誠勿擾的廣告之后，立刻來購物。

但這是在宣傳一個(gè)品牌，哪怕三五年之后他想網(wǎng)購，有可能會(huì)想起京東。

這是用巨大的企業(yè)資源，去匹配廣泛的人群。

職業(yè)經(jīng)理人容易犯的錯(cuò)誤是，上來就走第二步。

不屑于甚至不知道怎么去做第一步，這是由他們個(gè)人的成長經(jīng)歷和職業(yè)習(xí)慣造成的，因?yàn)樗麄兯?wù)過的企業(yè)都是在走第二步或第三步的。

總之，從職業(yè)經(jīng)理人到自己創(chuàng)業(yè)，是對(duì)以往人生觀、價(jià)值觀的挑戰(zhàn)和顛覆，戰(zhàn)勝了自己，才有可能成功。