知名的風(fēng)投調(diào)研機(jī)構(gòu)CB Insights分析了101個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗案例，通過大量的案例以及對(duì)創(chuàng)始人的訪談，總結(jié)出兩點(diǎn)：第一，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司因單個(gè)原因而失敗的情況很少；第二，失敗的原因多種多樣。

而在這多種多樣的原因中，有20大原因最為主要。

失敗并不是最為致命的，致命的是無法從失敗中獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

今天分享的就是這20條或許能幫助創(chuàng)業(yè)者躲開大坑的經(jīng)驗(yàn)建議，祝愿大家都少遇到一些套路，多收獲幾分真誠。

在我們列出創(chuàng)業(yè)失敗案例清單后，我們收到最頻繁的請(qǐng)求之一是我們能否從這些失敗案例中提取出他們創(chuàng)業(yè)失敗的原因。

創(chuàng)業(yè)者、投資者、經(jīng)濟(jì)發(fā)展人員、學(xué)者和企業(yè)都希望對(duì)這個(gè)問題有所了解：有沒有一些主要原因?qū)е聞?chuàng)業(yè)失敗呢？所以我們給那些創(chuàng)業(yè)失敗公司進(jìn)行CB Insights（CB Insights是一家風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)據(jù)公司,會(huì)定期發(fā)布如按需經(jīng)濟(jì)之類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)以及獨(dú)角獸公司的名單。

）的數(shù)據(jù)分析，來看看我們是否可以回答這個(gè)問題。

同時(shí)，在我們逐個(gè)分析這101個(gè)初創(chuàng)失敗的案例后，我們了解到兩點(diǎn)：第一，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司因單個(gè)原因而失敗的情況很少；第二，在這些案例中，失敗的原因多種多樣。

經(jīng)過從中篩選，我們得出他們失敗的20個(gè)最主要原因。

因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)公司有著多個(gè)失敗原因，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這突出的20大創(chuàng)業(yè)失敗原因比例加起來不是100%（遠(yuǎn)超過100%）。

下面的圖表是對(duì)相關(guān)案例和每個(gè)原因的說明。

這里當(dāng)然沒有幸存者偏見（一種認(rèn)知偏差。

其邏輯謬誤表現(xiàn)為過分關(guān)注于目前人或物“幸存了某些經(jīng)歷”然而往往忽略了不在視界內(nèi)或無法幸存這些事件的人或物。

其謬論形式為：幸存過程B的個(gè)體A有特性C，因此任何個(gè)體幸存過程B需要有特性C。

有特性C但無法幸存過程B的個(gè)體被忽略不加以討論。

）。

但對(duì)于創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的任何人來說，這里提供了很多相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

值得注意的是，如果那些創(chuàng)始人沒有足夠的勇氣分享他們創(chuàng)業(yè)失敗的故事， 就不會(huì)有這次的數(shù)據(jù)分析。

所以非常感激他們。

第20名：必要時(shí)沒有成功轉(zhuǎn)型不能從一個(gè)壞產(chǎn)品、糟糕的雇傭或者糟糕的決定中足夠快轉(zhuǎn)型或者改變，被這些公司里的7%選為失敗的一個(gè)原因。

傾注在一個(gè)不好的點(diǎn)子上，不僅會(huì)消耗資源和金錢，也會(huì)使員工因沒有進(jìn)展而感到沮喪。

正如Keith Nowak在Imercive的案例中寫道：“我們被困在轉(zhuǎn)型的半途中——在一個(gè)我們知道不會(huì)起作用的戰(zhàn)略和一個(gè)我們相信會(huì)成功但難以被積極追求到的目標(biāo)的中間。

這是一個(gè)對(duì)公司和個(gè)人而言都非常困難的地方。

我們極度的沮喪，因?yàn)椴荒苷_地執(zhí)行我們的新戰(zhàn)略，一天天過去卻沒有取得有意義的進(jìn)展，這是接近我們公司失敗的第一步。

即使我們已經(jīng)將我們所有的一切投入來度過這個(gè)時(shí)期，但是我們最終還是沒有跨過這個(gè)坎。

”第19名：勞累過度創(chuàng)業(yè)者常常不能做到工作生活相平衡，所以勞累過度的風(fēng)險(xiǎn)很高。

勞累過度占了8%。

在必要時(shí)候減少損失以及當(dāng)你看到一個(gè)死胡同時(shí)重新調(diào)整精力投入的方向并且避免過度疲勞被認(rèn)為是獲得成功的一種重要能力。

 同樣的，有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的、多樣化的和奮發(fā)圖強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)也很重要，這樣的責(zé)任可以被分擔(dān) 。

 對(duì)Blurtt案例的分析，讓我們看到疲勞對(duì)初創(chuàng)公司發(fā)展勢(shì)頭的影響。

第18名：不能夠利用好自己的關(guān)系網(wǎng)和社交圈子我們時(shí)常聽到創(chuàng)業(yè)者抱怨他們?nèi)鄙倬W(wǎng)絡(luò)或者投資者的聯(lián)系，而我們?nèi)ン@訝地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)原因卻是初創(chuàng)者沒有適當(dāng)利用好他們的人際圈子。

正如Kiko寫的那樣：“讓你的投資者參與進(jìn)來。

你的投資者隨時(shí)準(zhǔn)備幫助你。

一開始就讓他們加入，不要害怕向他們尋求幫助。

我覺得我們一開始就犯了什么事都自己干的錯(cuò)誤，可能是出于對(duì)商業(yè)世界如此陌生而感到不安全所致。

但是這是錯(cuò)誤的。

”第17名：法律的挑戰(zhàn)有時(shí)候初創(chuàng)企業(yè)可以從一個(gè)簡(jiǎn)單個(gè)體發(fā)展到一個(gè)充滿法律復(fù)雜性問題的公司，這可能被證明是創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)核心原因。

正如Decide在他的案例分析中寫道那樣，“我們接到通知，他們說我們是不合法，除非刪除它，否則他們將暫停我們的子公司帳戶。

我們沒有賺很多錢，但那個(gè)賬戶可能占了公司超過80%的利潤(rùn)。

”一些音樂類初創(chuàng)公司會(huì)有因?yàn)樘幚沓締栴}和法律難題而產(chǎn)生的高昂成本，而這是初創(chuàng)公司失敗的一個(gè)原因。

高調(diào)創(chuàng)業(yè)的Turntable.fm寫道，“基本上，我沒有吸取很多音樂創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)。

音樂類創(chuàng)業(yè)是一個(gè)極度昂貴的投機(jī)行為，音樂工業(yè)本身也是很難從事的行業(yè)。

我們把超過四分之一的錢都花在了律師費(fèi)、版稅以及和音樂支持相關(guān)的服務(wù)上。

這對(duì)我們是限制性的。

我們不得不停止我們的成長(zhǎng)，因?yàn)槲覀儫o法國際化。

”第16名：沒有融資或者感興趣的投資者許多創(chuàng)業(yè)者明確地指出，在種子跟進(jìn)階段或者整個(gè)過程里缺少投資者的興趣，是與一個(gè)更常見的失敗原因——沒錢——相聯(lián)系的。

第15名：地理位置地點(diǎn)是一個(gè)問題，體現(xiàn)在幾個(gè)不同方面。

首先，你的初創(chuàng)公司的概念和位置必須有一致性。

Meetro寫道，“我們推出了我們的產(chǎn)品，并且動(dòng)員了我們?cè)谥ゼ痈绲乃信笥选?/p>

然后，該地區(qū)最大的幾份報(bào)紙都為我們做了漂亮和細(xì)致的報(bào)道。

事情進(jìn)行得很順利……但我們很快就發(fā)現(xiàn)了問題：在芝加哥有數(shù)百個(gè)活躍的用戶不意味著你在不到一百英里的密爾沃基有兩個(gè)活躍用戶，更不用說在紐約或者舊金山了。

軟件和概念并沒有擴(kuò)展到它的物理邊界之外。

”位置在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的失敗上也扮演了重要角色。

關(guān)鍵是，如果你的團(tuán)隊(duì)是遠(yuǎn)程工作，那你要確保找到有效的溝通方法；否則缺乏團(tuán)隊(duì)合作和規(guī)劃可能導(dǎo)致失敗。

就像Devver寫道的，“遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的一個(gè)最顯著劣勢(shì)就是管理的困難。

在一個(gè)州，管理工資、失業(yè)、保險(xiǎn)等是一種痛苦。

對(duì)于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來說，這是主要的煩惱和分心。

”第14名：缺乏熱情和領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)世界上有很多很好的想法，但是有9%的失敗了的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，對(duì)一個(gè)領(lǐng)域缺乏熱情和專業(yè)知識(shí)是創(chuàng)業(yè)失敗中很重要的原因，無論你的想法多么好。

他們當(dāng)中，NewsTilt 坦白地說，他們對(duì)自己選擇的領(lǐng)域缺乏興趣。

他寫道：“說我們沒有真正的關(guān)心新聞學(xué)，我覺得是很公正的。

我期望有一個(gè)完美的博客評(píng)論系統(tǒng)，出于這一點(diǎn)我們便開始創(chuàng)建一款評(píng)論產(chǎn)品。

這變成了設(shè)計(jì)有史以來最好的評(píng)論系統(tǒng)，而這又讓我們琢磨出一個(gè)理想的客戶：報(bào)紙。

雖然我認(rèn)為他們永遠(yuǎn)不會(huì)購買，我們還是想出了一個(gè)產(chǎn)品，如果它存在的話人們會(huì)渴望使用。

但我們并不是真的關(guān)心新聞學(xué)，甚至不是熱心的新聞讀者。

如果我們每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，我們應(yīng)該已經(jīng)做出這個(gè)產(chǎn)品了。

但是甚至當(dāng)我們有了NewsTilt的時(shí)候，那也不是讓我感到開心的去處，我瀏覽的依然是黑客新聞和Reddit。

所以我們?cè)趺纯赡軇?chuàng)建出一個(gè)只從商業(yè)角度感興趣的產(chǎn)品呢？”第13名：轉(zhuǎn)型后變得更糟像Burbn轉(zhuǎn)向Instagram，或者The Point轉(zhuǎn)向Groupon那樣的轉(zhuǎn)型可以走得非常順利。

亦或這些轉(zhuǎn)型是通向一條錯(cuò)誤的道路的開始。

正如Flowtab在他的失敗案例中解釋的那樣，“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型是毫無價(jià)值的。

它應(yīng)該是一件被計(jì)算的事：商業(yè)模式改變的制定，假設(shè)的驗(yàn)證，以及結(jié)果的測(cè)量。

否則，你什么也學(xué)不到。

”第12名：與投資者或者合伙人不和對(duì)初創(chuàng)失敗的公司來說，與合伙人不和是一個(gè)致命的問題。

但這種尖銳的矛盾不只限于創(chuàng)辦公司的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)與投資者鬧起來，事情會(huì)很快變?cè)悖腿缤贏rsDigital案例中證實(shí)的那樣。

Phillip Greenspun寫道：“在約一年的時(shí)間里Peter Bloom，Chip Hazard以及Allen Shaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有絕對(duì)權(quán)力。

在這一年期間，他們——1.花費(fèi)兩千萬美元使公司重返與我擔(dān)任CEO時(shí)一樣的利潤(rùn)；2.拒絕微軟提出的（2000年夏）成為第一家擁有.NET產(chǎn)品的軟件公司的建議（一個(gè)微軟員工和Allen從一個(gè)后續(xù)會(huì)議回來說：‘他讓我想起來很多我們?cè)?jīng)合作過的公司CEO……他們已經(jīng)破產(chǎn)了。

’3.在完成新產(chǎn)品（ACS 4.x）之前廢棄了舊的但功能完整的產(chǎn)品（ACS 3.4）；要知道這是一個(gè)在軟件產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)豐富的人中眾所周知的殺死一個(gè)公司的方法；Informix自毀，因?yàn)槿藗儾磺宄沁\(yùn)行版本7還是新的花哨的版本9，所以人們轉(zhuǎn)而去使用Oracle了；4.設(shè)計(jì)了一個(gè)成本高得多的結(jié)構(gòu); 我有80個(gè)員工的基本工資低于10萬美元，并為我?guī)砻磕旮哌_(dá)2000萬美元的利潤(rùn)。

Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200個(gè)新的經(jīng)理職位，每個(gè)職位的年薪在20萬美元以上，另外程序員的基本工資是125,000美元等等。

這種高成本結(jié)構(gòu)是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。

Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不會(huì)走進(jìn)公司的大樓，員工當(dāng)然也不會(huì)；5.放棄了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)和思想領(lǐng)導(dǎo)。

”第11名：失去焦點(diǎn)失敗案例的百分之十三都可以歸因于被令人分心的項(xiàng)目、個(gè)人問題，或者其他分散注意力的事情影響。

 正如MyFavorites在他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)尾寫道的，“最終當(dāng)我們從SXSW回來，我們都開始失去興趣，團(tuán)隊(duì)都在想，這最終會(huì)走向何方，并且我在想，我到底要不要運(yùn)營(yíng)一家有投資人、對(duì)雇員負(fù)責(zé)，并向投資人董事會(huì)報(bào)告的初創(chuàng)公司。

第10名：在錯(cuò)誤的時(shí)間發(fā)布產(chǎn)品如果你太早地發(fā)布你的產(chǎn)品，用戶的評(píng)語可能會(huì)寫得不夠好，并且如果他們對(duì)你的第一印象是消極的，讓他們回來是很難的。

如果你發(fā)布產(chǎn)品太遲了，你可能錯(cuò)過了在市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)。

正如一名Calxeda員工所說：“在[Calxeda]的案例中，我們技術(shù)的更新速度超過了客戶的適應(yīng)速度。

我們對(duì)技術(shù)的革新并非真正為了滿足客戶需要而準(zhǔn)備的- 即，當(dāng)他們想要64位的時(shí)候，我們提供32位。

–我們?cè)诓僮飨到y(tǒng)環(huán)境還在被完善的時(shí)候繼續(xù)前行著— [Ubuntu Linux制造商] Canonical是正確的，但紅帽在哪里？我們還是太早發(fā)布產(chǎn)品了。

（譯者注Red Hat（紅帽）公司（NYSE：RHT）是一家開源解決方案供應(yīng)商，也是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成員。

紅帽公司為諸多重要IT技術(shù)如操作系統(tǒng)、存儲(chǔ)、中間件、虛擬化和云計(jì)算提供關(guān)鍵任務(wù)的軟件與服務(wù)。

）第9名：不靈活，不積極尋求客戶反饋對(duì)用戶的忽視確實(shí)會(huì)導(dǎo)致失敗。

目光短淺和不收集用戶反饋是大多數(shù)初創(chuàng)公司的致命錯(cuò)誤。

例如，eCrowds——一家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容管理系統(tǒng)公司——說：“我們花費(fèi)了太多時(shí)間為自己構(gòu)建，而沒有從潛在客戶那里搜集反饋 – 這很容易導(dǎo)致視野狹隘。

我會(huì)建議從開始到掌握真正的目標(biāo)客戶所用時(shí)間不要超過二或三個(gè)月。

類似地，VoterTide寫道，“我們沒有花足夠的時(shí)間與客戶交談，并推出了我認(rèn)為是很棒的功能，但我們沒有收集足夠的客戶信息。

當(dāng)我們意識(shí)到的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚 。

人們總是很容易被騙，認(rèn)為自己的產(chǎn)品很棒 。

你必須關(guān)注你的客戶并適應(yīng)他們的需求。

第8名：不良的營(yíng)銷成功企業(yè)最重要的技能之一是了解目標(biāo)顧客，知道如何獲得他們的關(guān)注，并將他們轉(zhuǎn)化為潛在客戶和最終客戶。

產(chǎn)品能否被推向市場(chǎng)和公司創(chuàng)建人有緊密的關(guān)系。

喜歡寫代碼或創(chuàng)造產(chǎn)品，但對(duì)產(chǎn)品推廣不感興趣的公司創(chuàng)建人，往往導(dǎo)致營(yíng)銷的無力。

營(yíng)銷無力作為創(chuàng)業(yè)失敗的原因在這些案例中占了14%。

正如Overto所寫，“決定互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生死的決定因素是用戶的數(shù)量。

對(duì)于最初的一段時(shí)間，用戶數(shù)量會(huì)系統(tǒng)性地增長(zhǎng)。

然后我們會(huì)觸碰到我們可以達(dá)到的最高限度。

到了該做市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)候了。

不幸的是，我們中沒有一個(gè)人在這方面擅長(zhǎng)。

更糟糕的是，沒有人有足夠的時(shí)間來彌補(bǔ)差距。

如果我們處理上述問題，這將是另一個(gè)需要我們克服的阻礙。

第7名：有了產(chǎn)品，現(xiàn)在我只需商業(yè)模式失敗的創(chuàng)始人似乎都同意商業(yè)模式是重要的——固執(zhí)于一個(gè)單一的渠道或者無法找到賺大錢的方法，會(huì)使投資者變得猶豫，使得創(chuàng)始人無法利用獲得的每個(gè)機(jī)會(huì)。

正如Tutorspree寫道：“雖然Tutorspree實(shí)現(xiàn)了很多，但是我們沒能創(chuàng)建一個(gè)可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)......Tutorspree沒有擴(kuò)展，因?yàn)槲覀円蕾噯我磺溃乔烙盅杆俸屯蝗坏貜奈覀冞@兒轉(zhuǎn)移了。

SEO從一開始就融入我們的模型，隨著我們的成長(zhǎng)和發(fā)展，它對(duì)業(yè)務(wù)變得越來越重要。

在我們的早期，在Y Combinator期間，我們沒有錢收購。

SEO是免費(fèi)的，所以我們專注于它，并熟練使用。

（譯者注SEO是由英文Search Engine Optimization縮寫而來，中文意譯為“搜索引擎優(yōu)化）（譯者注Y Combinator成立于2005年，是美國著名創(chuàng)業(yè)孵化器，Y Combinator扶持初創(chuàng)企業(yè)并為其提供創(chuàng)業(yè)指南。

）第6名：“用戶不友好”產(chǎn)品無論是有意還是無意，當(dāng)你忽略用戶需求時(shí)壞事就會(huì)發(fā)生。

關(guān)于他們的產(chǎn)品UI，Game Layers這樣寫道：“歸根到底，我相信PMOG（Passively Multiplayer Online Game）缺少太多核心的游戲沖動(dòng)去驅(qū)使狂熱的大規(guī)模的采用。

‘ 留下有趣的網(wǎng)絡(luò)注釋的痕跡 ’的概念對(duì)于大多數(shù)人來說太深?yuàn)W以至于無法接受。

回頭看，我相信我們需要準(zhǔn)備好自己，放下身段，做一些讓玩家在最初接觸到游戲的時(shí)候覺得更容易玩的東西。

（譯者注UI即User Interface（用戶界面）的簡(jiǎn)稱。

泛指用戶的操作界面，UI設(shè)計(jì)主要指界面的樣式，美觀程度。

）第5名：定價(jià)/成本問題定價(jià)是一種黑暗藝術(shù)，當(dāng)談到創(chuàng)業(yè)的成敗時(shí)，更突顯了在一個(gè)公司特定成本的背景下通過對(duì)產(chǎn)品適當(dāng)定價(jià)來賺錢的難度。

 Delight IO 從幾個(gè)方面看到了這種掙扎，他們寫道：“我們最昂貴的月套餐是300美元。

流失的客戶沒有抱怨過價(jià)格。

我們只是沒有達(dá)到他們的期望。

我們?cè)瓉戆凑沼涗浟縼矶▋r(jià)。

由于我們的客戶無法控制視頻記錄的數(shù)量，大多數(shù)用戶在使用記錄量時(shí)非常謹(jǐn)慎。

訂閱量顯示，依據(jù)視頻記錄總長(zhǎng)度來定價(jià)對(duì)我們更有意義。

（Delight IO幫助軟件開發(fā)人員采集用戶的iOS app使用數(shù)據(jù)。

反饋記錄會(huì)以手機(jī)屏幕視頻的形式保存，方便開發(fā)者更加直觀地了解用戶使用軟件的方式，從而有針對(duì)性地改進(jìn)他們的軟件。

）第4 名：被競(jìng)爭(zhēng)出局盡管過去的老生常談告訴初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)該把注意力放在競(jìng)爭(zhēng)上，但現(xiàn)實(shí)是，一旦一個(gè)想法變火或被市場(chǎng)認(rèn)可，可能很快會(huì)有新企業(yè)加入進(jìn)來。

雖然癡迷于競(jìng)爭(zhēng)是不明智的， 但忽視競(jìng)爭(zhēng)也是我們案例中19%的初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因。

Wesabe的Mark Hedland在事后的分析中談到了這一點(diǎn)：“在更差的數(shù)據(jù)聚合方法和Wesabe讓你做更多的工作量之間，使用Mint會(huì)更容易獲得好的體驗(yàn)，并且這個(gè)獲得過程會(huì)更快。

我提到的一切 —— 不依賴于單一的資源提供商，保護(hù)用戶的隱私，幫助用戶在金融生活做出積極改變  —— 所有這些都是我們追求我們想要的的合理理由。

但是如果產(chǎn)品不好用，上面提到的這些都是白搭。

第3名：不合適的團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)具有不同技能的多樣化團(tuán)隊(duì)常被認(rèn)為對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的成功至關(guān)重要。

失敗的企業(yè)經(jīng)常哀嘆，“我希望我們從一開始就有一個(gè)首席技術(shù)官，或者希望創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)“喜愛研究商業(yè)的創(chuàng)始人”。

Standout Jobs在他們的事后分析中寫道：“...創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)無法獨(dú)立開發(fā)自己的最小化可行產(chǎn)品（MVP: Minimum Viable Product，開發(fā)產(chǎn)品時(shí)先做出一個(gè)簡(jiǎn)單的原型來快速檢驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品或方向是否可行。

如果可行，快速迭代，不斷修正產(chǎn)品，最終適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

）。

這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己（或利用少量來自自由職業(yè)者的外部幫助）推出產(chǎn)品，就不應(yīng)該創(chuàng)辦一家初創(chuàng)公司。

我們本來可以讓更多的聯(lián)合創(chuàng)始人加入，這部分人的薪酬可以以股權(quán)的方式支付，但我們卻沒有這么做。

在一些案例中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)希望他們有更多的制衡。

正如Nouncers創(chuàng)始人寫道的，“這把我?guī)Щ氐揭粋€(gè)根本問題面前，就是我沒有一個(gè)伙伴來制衡我，并為業(yè)務(wù)和技術(shù)決策提供健全的檢查。

”第2名：耗空財(cái)政有限的金錢和時(shí)間需要被合理分配 。

如何使用你手頭的錢是一個(gè)被經(jīng)常問起的難題，也是初創(chuàng)公司失敗的一個(gè)原因（29%）。

正如Flud的團(tuán)隊(duì)所言，耗盡現(xiàn)金往往與其他原因一起導(dǎo)致初創(chuàng)公司在產(chǎn)品市場(chǎng)匹配和企業(yè)轉(zhuǎn)型上的失敗 ，“事實(shí)上，最終殺死Flud的是它無法籌集這筆額外的資金。

盡管在追求永遠(yuǎn)難以捉摸的產(chǎn)品市場(chǎng)匹配（和貨幣化）的過程中有多種方法，F(xiàn)lud最終還是耗光了資金，敗亡了。

第1名：構(gòu)建問題解決方案，不都是瞄準(zhǔn)需求解決有趣的問題而不是能服務(wù)市場(chǎng)需求的問題，被42％的案例列為失敗的首要原因。

正如Patient Communicator寫道：“我意識(shí)到，基本上，我們沒有客戶，因?yàn)闆]有人真的對(duì)我們搭建的模型感興趣。

醫(yī)生想要更多的病人，而不是高效的診所。

” Treehouse Logic在他們的分析報(bào)告中展開來談這個(gè)概念， “當(dāng)初創(chuàng)公司沒有解決市場(chǎng)問題時(shí)，他們就失敗了。

我們沒有解決一個(gè)足夠大的可以普遍服務(wù)于一個(gè)可擴(kuò)展的解決方案的問題。

我們有很好的技術(shù)，有關(guān)于購物行為的很棒的數(shù)據(jù)，有作為領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，有專業(yè)知識(shí)，有好的顧問等等，但我們沒有的是能以一種可延伸的方式解決一個(gè)痛點(diǎn)的技術(shù)或商業(yè)模型。