我叫王斐文，曾用名王峻羽，當我去年年中滿腹澎湃創建泛崎科技的時候，我怎么樣也預想不到如今會坐在電腦前碼下這段文字。

我耗費了整整 400 天的時間，和大多數創業企業一樣，從慷慨激昂地開山起航，到悵然若失地閉門歇業，這其中經的經歷不乏變成了一種寶貴的財富，似乎有不少人說：失敗比成功來的要好，因為他引導你反思。

我很慶幸我今天寫下這篇文章是在我 26 歲，而不是 36 歲，46 歲的時候。

　　當然，在之后的文字里你可能會看到爭吵，嫉恨，憤怒，茫然等等，但這卻真實地反映了我認為存在于中國廣大創業企業背后的潰爛面目。

在這里，我本意只希望最完整地還原我的創業歷程和遇到的問題，更無意指責其中的任何人，僅用此文警人，警己。

希望也可以幫得上正準備創業的與正在創業途中揮淚流汗的各位創業者們，同時，也提醒各位投資人，警惕像我們這樣的創業公司。

　　對于失敗的思考，我更多地從天時，地利，人和這三個層面來闡釋。

所謂天時，就是我們目前市場的金融大環境。

所及地利，便是你項目所處的領域與題材。

所談人和，那是你的核心團隊與投資人。

　　一、天時弄人　　在我們決定做 “全民優點” 這個項目的時候，其實是互聯網投資最最鼎盛的狀態。

和大部分中國股民的心態一樣，我們殺入了這樣一片危險的紅海市場，可是隨著 2015年7月股災的來臨，跟風入市無異于頂上加碼，高位的成本讓我們付出了極大的代價。

二級市場的崩塌導致大量投資人與機構變現受阻，資本寒冬在一夜之間吹遍了整個投資市場。

　　我們是在 9月上旬開始籌措融資的事務，但卻明顯發現了，當下不及過往時，所有的投資人都表現出謹慎的態度，對于項目的要求水漲船高。

我們接觸的至少一半的機構，都非常擔心項目是否能夠盡快盈利的問題，其中更不乏有機構坦言說：“現在好多項目，如果在天使輪結束不產生一定量的流水，那 A 輪肯定是融不到的。

” 在這種大環境的壓迫下，資本資源的緊縮我認為是導致項目無法存活下去的一大主要原因。

　　二、地利作倀　　“全民優點” 是一個媒體項目，可在我們與資本市場接觸的這一段時間里發現，TMT 行業其中對于 “MEDIA” 的關注可能相對來說是比較少的。

諸多投資人本就金融或者財務出身，在看待項目的時候，更多關注的是一種 “差價邏輯”，如何通過資源的有效配置與整合降低總體成本，并在市場上形成較高的溢價是這些投資人關注的核心價值。

而就中國目前的媒體行業現狀來看，除了已經被摸索出來的廣告導流，會員服務以外，尚無其他更具吸引力的盈利模型。

即便是坐擁上億用戶的 “今日頭條”，也無法有效地開辟出一條商業捷徑為資本服務。

而像 “羅輯思維” 這樣具備高標識度的媒體產品，由于受眾的特異化肖像，雖然能夠通過獨有的 IP 進行其他形式的變現，比如書籍與周邊，但受限于自身用戶的有限性與重度垂直，邊際效應明顯，規模化存在很大問題。

一級市場的資本對于媒體則更多的是觀望，加之資本寒冬的降溫，讓早期投資更從了 “現金流” 的諂媚。

　　另一方面，“全民優點” 做的是對于新聞資訊結構化的再梳理，其中需要達成 “結構化” 目的必要的細分點多且零散，這不像一些工具類產品，滿足用戶痛點的路徑相對較短，例如 “圈子賬本”，解決的就是用戶記賬難的問題，它只需要設計一套優化的流程能夠讓用戶清晰地記錄自身的花銷并隨時隨地可以查詢到即可。

我們希望解決市場信息爆炸與資訊服務同質化的痛點就必須先達成信息的 “結構化” 重塑，提供資訊的 “有限完整性”，這需要對現存所有咨訊的形態進行再組合與調整，其中的難度較大。

而我們作為一個毫無經驗的互聯網創業團隊，選擇如此難度非常大的項目進行操作，也是導致失敗的一大重要原因。

初創但求小而美。

　　三、人和不仁　　一個成功的公司，除了在需要在一個合適的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事。

人不和，事不成，名不興，利不盈。

在這一部分，我希望從投資人和創業者兩個角度來總結這一次的創業歷程中的問題。

　　投資人：資本數目　　剛創辦泛崎科技的早期，我們只面見了唯一一位投資人，他簡單評估了我們的項目，并決定投資給我們 20 萬元作為啟動資金，當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以快速讓項目運轉起來，之后，他便成為了我們的種子輪投資人。

　　在項目正式運轉的十個月里面，我們三位合伙人沒有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄花銷生活與墊付工作上的費用，我們的短租辦公室在 9月 租期告急，由于資金吃緊的關系，我把團隊帶回了自家的客廳進行辦公，但這一切正在發生的無形之中每日蠶食著團隊的士氣。

除了我們的 APP 是由外包商完成，整個外包費用在 10 萬元左右，包含一個 IOS 前端和后臺，我們還有一位設計師是我從之前的公司挖來一起創業，他的工資每月是 1 萬 1 千元，加上 4月-9月 的辦公室房租，在公司最后清算的時候，我們每人還背負了不少債務。

　　我們的產品 11月11日上線，12月9日公司宣布清算，上線時間還未滿一個月我們所有人的經濟狀況已經亮了紅燈。

這時候同時有四家機構在正式跟進我們的項目，希望可以看到我們上線2個月的用戶行為數據，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間，另外即便有機構立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月，我們似乎站在了黎明前的黑暗里，卻無力走出這片黑暗。

　　雖然是種子輪融資，但是金額過小只會對團隊和項目造成不可逆的傷害，有一些壓力，創業者是可以扛過去的，但是如果創業對于創業者們在生活上的要求是山窮水盡疑無路這顯然是不合理的。

投資資本過少對于項目的損傷還會體現在項目進展的方方面面，包括項目自身的調整，市場策略的推廣，人力資源的運用等等。

有一句非常難聽的話放在這里著實適用：心想馬兒吃的少，別想馬兒特能跑。

　　項目的資本縱深決定了時間縱深和發展縱深，對于創業者來說，不是有了錢立馬開干，更應該在項目發展前，對于整體項目的財務有一個詳細的規劃。

資金鏈對于任何企業都是至關重要的事兒。

　　投資人：投后　　從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅實際溝通過三次。

　　我作為公司的產品負責人，在每一代產品原型制作完成或現有產品有所修改后，都會給我們的種子輪投資人發去，尋求他的建議，也真誠地希望他可以給到我們團隊一些意見，但是幾番聯系，最后都是杳無音訊。

創業者本身是非常孤獨的，也是非常迷茫的，特別對于早期團隊來說，可能更希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗里不會迷失方向。

我仍然非常清楚地記得最后一次與種子輪投資人的會面是在 11月底的時候，當時，由于團隊技術能力匱乏導致產品迭代停滯，市場方案無法配合等問題已經暴露無遺，我們在會面時明確提出需求技術援助的想法，可就在一頓訓斥之后依然沒有得到任何幫助。

在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名 FA 與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流后，便再無音信，我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應的處理。

　　早期創業公司就好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經過良好的教育與培養后成為一名可塑之才。

從創業與投資的角度來看，投后就好像父母后天對于子女的教育與培養。

為人父母的，都希望自己的子女成龍成鳳。

投資人對于創業者來說就像是再生父母。

可不喂，不教，不育，望子女天然成龍鳳之事，難能億萬里挑一也。

所以作為創業者，請謹慎接受 “支票型投資人” 的投資。

　　 　　合伙人：技術　　我們團隊的技術合伙人是我以前的高中同學，他曾經是技術背景出身，大學畢業后從事與技術相關的市場方面工作，本身不會 CODING，主要負責技術外包管理的事務。

早期對于項目的技術評估都是由他完成，當時，我們得出的結論是：目前 APP 開發的技術尚已成熟，可以利用外包的方式完成技術迭代方面的工作。

可是，在項目開展后不久，我們便發現了自身缺乏技術能力而導致的大量問題。

　　1.產品的工期無法控制。

我們項目原定與外包方簽訂的最后期限是 8月20號交付所有的產品內容，包括服務器部署等等運維工作，可最后由于各種原因，項目在 11月11日 才得以上線。

　　2.產品的質量無法控制。

我們在后期進行產品驗收的過程中發現大量 BUG，部分 BUG 造成的原因是由于底層技術邏輯架構設置不合理的原因造成的，而需要改動這些 BUG 則又耗費了大量的時間去修改底層架構，這也是產品工期拖延的一部分原因。

　　3.產品運營的后遺癥。

在最早期的時候，由于我們是一個以 PGC 內容為核心的 “瀏覽器” 式 APP，所以我們需要一個具備發布功能的后臺系統去維護我們的內容。

在與外包團隊交涉后，由于我們自身設計的后臺功能比較復雜，介于我們的資金有限，對方提出采用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。

但在產品上線后我們發現，產品后臺的設計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要占用大量的時間去完成，到了最后階段，我們甚至動用了設計師參與到內容的編排工作里，所有人一起開工每天也只能夠完成 3 個議題的編輯。

包括對于文章與評論的收集，本身這些工作可以藉由爬蟲技術實現，但之后的運營過程中基本都依靠人力來完成。

　　4.市場配合無力。

由于自身沒有技術能力，我們曾經策劃過多次以事件為中心的 H5 頁面營銷方案被擱置，傳統非技術層面的人力宣傳效率低下，導致市場局面難以打開。

　　麻雀雖小，五臟俱全。

特別在互聯網創業公司里面，技術，產品，運營必須三足鼎立，缺一不可。

　　合伙人：紀律　　無論任何一個公司，紀律嚴明是一道不可逾越的底線。

在我們公司中，遲到現象是屢見不鮮的，但在這生生不息的遲到現象背后，體現的問題是合伙人自身規范意識的匱乏。

我作為聯合創始人之一，從項目正式運營至今僅遲到過一次，事情的原因是交通事故導致的擁堵。

但誠然講，在短租辦公室的那段時期，我的另外兩位合伙人一周遲到的時間基本趨于半數以上，在項目移至我家以后，更基本上是天天遲到。

在這樣一種氛圍下，公司運作的后期，除了我，基本沒有人準時上班。

很多人可能會問：遲到一兩分鐘又怎么樣呢？但其實，任何的事情都是以小見大的，如果連每天區區兩分鐘的時間都無法克服，我很難想象一個公司的執行力如何貫徹下去，這是一個人對于一件事情重視與不重視的體現。

一旦初創公司的合伙人不能以身作則，那你又怎么能指望你的員工對待公司事如自己事。

　　合伙人：服從與執行力　　我和公司的技術合伙人是高中的摯交，可以說具備了比較深厚的感情基礎，但也就是這層基礎，讓公司運作產生了極大的問題。

　　上述文章在對技術問題闡述的過程中曾經提到我們因為自身缺乏技術能力而導致了一部分的項目工期拖延，那另外一部分原因就在于執行力的缺乏。

在項目外包的早期，我們的技術合伙人對于項目監管的處理方式是比較松散的。

由于我自己曾經管理過幾個外包的項目，深知外包管理里面的一些坑，于是我在公司幾次強調對于外包的管理需要做到以下幾點：　　1.每日監控，包括電話溝通，郵件溝通等。

　　2.如果對方無法每日提供工作日報，那也必須要有三日報或者周報的形式向我們提供相應的工作進度。

　　3.每周必須保持親自前往外包團隊一次進行現場指導。

　　可在我提出這些運作要求的同時，一方面我們的技術合伙人認為我不懂技術，對于外包管理的流程提議并不合理，另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。

于是我要求其對于流程進行披露，至今為止，我們公司尚未保存下來任何一份與外包技術相關的管理流程。

而對方外包團隊在項目結束至今，仍然沒有向我們公司提供任何一份周報或者月報。

在外包管理的初始階段，我基于信任將這些工作完全交由技術合伙人完成，但在之后的若干時間內，我發現了其中存在大量隱患，要求他對工作作出相應的調整，但未果，還引發了大量的抵觸情緒與爭吵。

事后，整個團隊卻因為技術外包管理的不佳而付出了慘痛的代價。

　　可能由于我和技術合伙人的獨特關系，導致了他有 “理由” 不服從的資本。

我們的關系就好像大家彼此有一筆存款，你有 10000 元的時候，你偶爾花掉 100 元，你不會覺得什么，但是當你只有 500 元的時候，你花 100 元就會顯得額外謹慎。

在我們的合作關系里面，正因為彼此的感情深厚，所以為不服從與不執行建立了溫床。

　　11月18日，產品上線后的 7 天，我曾經參與一個互聯網一對一的導師物語活動，在活動過程中，我向創業導師闡明了我們項目的具體內容，并表示目前對于市場反應的焦慮。

導師當即指出我們目前的精力，應該放在打造用戶評論社區的活躍度。

于是，第二天我便對工作做了大致的拆分，由我負責硬廣部分的創意，內容合伙人負責微信微博的粉絲引流與社區氛圍的運營，技術合伙人負責網絡渠道的拓展。

我以 1%相對較低的轉化率倒推出我們需要的渠道數量和要求，并下放了相應的工作任務，可一周過去之后，我們的技術合伙人向團隊反饋的渠道數量距離需求相差甚遠，并尋求了一大堆無法達成的理由。

　　對于初創團隊來說，我們看待問題的出發點應該在于設定一個目標，并尋求路徑完成它，而不是設定一個目標，辯證地來說明這個目標無法實現。

　　其實早在項目上線的早期，我們有幾次機會已經可以獲得融資，其中，我們和 A 資本前后約談共 7 次，對方在前幾次的談判中指出了我們缺乏技術的痛點，也提及了機構本身因為缺乏技術投資后遇到的一些失敗的案例，并希望我們可以通過吸納新的技術合伙人來解決這個問題，也聲稱技術問題被解決后就可以直接投資。

往后，我們安排我們現在的技術合伙人在各個渠道尋覓合適的人選，最后，鎖定了北京《逗號》項目的 CTO。

在第二天談判的前天晚上，我再三叮囑我們現有的技術合伙人與其對我們項目的內容進行深層次的溝通，為第二天的談判做準備，可第二天 A 資本的合伙人問道他 “你對于 ‘全民優點’ 怎么看？為什么要加入這個項目？” 的時候，《逗號》項目的 CTO 回答說：“其實我沒有什么想法，感覺還行吧。

” 也因為這樣的回答，最后導致 A 資本對于我們項目的投資流產。

　　執行力其實包含三個方面：　　1.是否用正確的方式做事。

　　2.是否具備時間的高效性。

　　3.事件的結果如何。

　　對于創業者來說，最應該具備的能力還應該是二話不說擼起袖子干的能力。

　　順便在這里提一句：千萬別和自己的同學，朋友創業。

陌生人之間的信任才最珍貴，因為他隨手即逝，熟人之間的信任非常廉價，因為它 “多泛濫，低溢價”。

正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩定的合作關系。

　　四、我對自己的反思　　經過這一段失敗的創業，我不得不從這 400 天的歷練中得到一些教訓，幸虧我現在能夠完完整整地將他們記錄下來。

　　民主與獨裁　　在公司運作的過程中，我發現許多問題無法落實的原因在于 “民主”。

我們對于解決方案更多地是停留在討論和爭辯上，最后因為大家都無法說服大家導致方案擱置。

而創業企業最大的優勢就在于能夠快速試錯。

我作為公司的 CEO 應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發揮試錯的最大效能。

如果說不能執行實現是其他合伙人的責任，那當一個錯誤的方案被長時間執行就是我的責任了。

　　無論如何，對于初創企業來說，獨裁要比民主好得多。

　　零容忍　　對于項目許多細枝末節的工作，我都報以非常嚴謹的高要求。

以至于許多小問題出錯，我會根據這個問題進行追究。

雖然創業的容錯率很低，犯錯所要付出的成本也相對較高，但我還是應該允許公司里的員工和合伙人犯錯。

另外我也需要在這里反省我處理這些錯誤的方式方法，可能在言語上會有一些過激，引起別人的不適。

　　演講　　我們寫文章通常有 “總分” 結構，“分總” 結構，“總分總” 結構。

我的演講大多以 “分總” 結構進行，可能會導致很多投資人在聽分述的時候摸不著頭腦，人對于一件事物注意力的時限就只有那么幾分鐘，我應該更多地考慮聽眾的感受而去修改我的演講方案。

　　有的人會和我反映我說話太細致，有的時候甚至有一些啰嗦，但我想說的是，無論你的演講如何，請用你最擅長的表達形式與風格說話，那樣的效果可能是最佳的。

簡單和復雜是一個人根性的體現，要去改變需要大量的時間，所以，找到適合自己的投資人才能事半功倍。

這世界有人喜歡吃甜的，但也總有人喜歡吃咸的。

　　人員配置　　我做 “全民優點” 這個創業項目之初犯的最大過失，就是錯誤預計了每個人的有效產能。

我們 4 個人，一個設計，一個技術，一個內容，一個產品想要完整地運營一個媒體項目幾乎是不可能完成的任務。

如果初創團隊做的是運營成本極低的類似工具類產品，那可以參考我們現在的團隊配置，如果是牽扯到媒體運營，社區運營的范疇，還請各位創業者酌情添加合伙人與員工了。

　　爛漫主義　　在一次大型的項目路演上，投資人評委曾經問過我這樣一個問題：“你為什么會堅持做媒體方面的項目？”，當時，我本打算這樣回答的：“我在新華社曾經擔任過一段時間的采編記者，上海書展期間，易中天先生反應當代文學創作學術泡沫的文學作品 ‘高高的樹上’ 影視改編發布會當天我對他進行了采訪，我分別問了如下兩個問題，第一：‘易中天先生，據傳聞郭敬明是由您介紹進入中國作家協會的，可郭敬明的大量作品被指抄襲，請問您如何看待《高高的樹上》與此事之間的聯系？’ 第二：‘中國的文學創作源遠流長，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，勢必激起的泡沫越多，請問易中天先生此次的作品是不是有意把這些泡沫放大了呢？’ 當我帶著易中天先生的答案回到新華社的時候，我被予以了內部處分，隨后不久，我便離開了新華社。

我之所以堅持我的媒體夢，是因為我認為我所陳述的問題與答案才是用戶想要看到的東西，我對于媒體，是有執念的。

” 可當我這段作答還未說出 1/3 的時候，評委卻已經打斷了我，示意我可以離開了。

我覺得，在互聯網，大家已經習慣了一就是一，二就是二的直接，我只是希望讓我的演說與解釋不會像白飯一樣生澀，可這似乎并不入流，這大約的確是我的問題。

但是，這種現象我認為值得所有正在參與創業的人們反思，包括了創業者與投資人。

　　以上就是我創辦泛崎科技這 400 天得來的全部教訓，也當作是人生中重要的一課，這一年也是我成長最快的一年。

無論如何，“全民優點” 項目是我心中最好的項目。

謹以此文獻給所有拼搏中的創業者與投資人。