這是一個成功學泛濫的年代。

成功人士往往只談成功之道，而不提遇挫之苦。

對于成功學，多數創業者趨之若鶩。

其實，相較于高高在上的成功學，對于他們而言，接地氣的挫折學可能更有價值。

與鎂光燈下面的成功學故事相比，教訓和挫折對創業者的借鑒和價值更大。

　　過往的書刊報紙中，有太多的文字用來講述創業的方法論以及創業者的輝煌故事，實際上，創業本身是一部血淚史。

　　我們看見的是成功融資、上市、納斯達克敲鐘等各種光鮮，看不到的是創業的種種艱辛以及創業路上遭遇的種種挫折。

　　1. 今夜酒店、愛日租和點點：盲目照搬國外模式　　忽視國情不接地氣商業模式是創業者在創業初期規劃時遇到的首個問題。

　　中國互聯網過去10年的創業大潮中，硅谷一直是中國創業者的靈感來源。

他們習慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時間差，把硅谷熱門的初創公司的商業模式復制到中國。

在預計成功復制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

　　近幾年躥紅的創業公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續前行。

　　今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。

Hotel Tonight在美國每個城市只做3家酒店，這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

今夜酒店特價發展初期，同樣采用了每個城市只做少數幾家精選酒店的方法，但實際效果卻相差很多。

　　　Hotel Tonight界面　　為何？　　① 今夜酒店特價的模式忽略了中美酒店市場的巨大差異。

　　美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度，而在中國，像如家和7天這樣的經濟型連鎖酒店市場占有率不到20%，獨立酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會讓消費者質疑其體驗。

　　② 今夜酒店特價的模式還忽略了中美交通狀況的差距。

　　美國的汽車普及度高，強大的價格因素刺激容易驅動用戶開車到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的美國西部和中部地區。

　　反觀中國市場，并非人人有車，而且大城市交通擁堵，這扼殺了多數用戶驅車去住很遠的低價酒店的沖動。

他們更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望更多樣化的比對范圍。

　　即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。

　　曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網，試圖復制國外輕博客網站Tumblr的輝煌，但事與愿違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。

　　背后的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。

Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內的點點網都不具備。

再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創業一年后點點網就陷入了艱難維持的狀態。

　　2. 龔海燕：自己定義的需求不一定是真需求　　找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。

　　創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

　　曾經創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。

10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過世紀佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。

　　10年后，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時，她想到了自己在英語上的痛點——口語不行，決定再次從自己的痛點著手創業進入外語培訓市場。

但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

　　龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場，去找一個更有可能突破的臺風口。

但是真正投入這個市場之后才發現困難重重，先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資，隨后在產品設計、公司經營上遇到多重困難。

此后龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。

　　要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP（Minimum Viable Product）概念，意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你最終想要的產品效果，然后通過市場檢驗，快速迭代調整產品。

　　　　3. 大眾點評：曾經的經驗是財富也可能是“包袱”　　創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。

　　知名天使投資人保羅 "格雷厄姆（Paul Graham）曾經總結過創業公司的發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處于“無知的樂觀”之中；但是在經歷了最初高速發展之后，創業公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創業絕望谷”，多次碰壁之后創業者會進入“有知的悲觀”。

大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。

　　成立于2003年的大眾點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯網，才開始煥發青春。

2010年，大眾點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。

由于大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

　　其實模式有很大不同。

大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。

而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。

這兩種模式看似一致，但實際執行中很不一樣。

大眾點評在進入團購領域后，還是按照原來經營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但后來發現錯了。

三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，并不意味著消費者不希望省錢。

　　美團大眾點評合并之后張濤無奈離場　　　4. 開心網和維絡城：環境巨變固步自封出危機　　創業企業的致命危機往往在于當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。

曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

　　當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。

但開心網躥紅后，遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。

無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大傷。

與此同時，開心網內部創新不足，在紅極一時之后，沒有超越2009年之前的創新。

　　還有多少人記得開心網　　主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。

隨著移動互聯網時代的到來，維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機App所取代，面對這樣的環境驟變，維絡城沒能及時調整并開展新的業務。

這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。

維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數量最多時曾超過1 500個。

但后來，網點只剩下兩位數。

隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2000多人縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人。

　　　5. 樂淘和點心：大規模轉型風險高。

　　前面講了固步自封帶來的危害，但不斷調整市場定位、重構產品，風險也同樣非常大。

這就讓創業者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。

把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

　　垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。

　　創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創業者的市場空間就會失去。

　　比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。

　　樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制，并且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。

做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執行上過于極端。

原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。

其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養，同時去各大渠道分銷。

　　另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過于激進了。

尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。

在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。

就這樣，樂淘銷聲匿跡了。

　　創業者選擇方向時，進入一個相對藍海的創業領域是可行的。

但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。

　　創業者往往忽視了后續的資源支撐能力，一旦發現這個方向不可取，只能選擇轉型。

公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

　　點心作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。

它是創新工場家族中第一家注冊的公司，也是第一家畢業的創業項目。

作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海。

點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。

與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產品版本迭代速度也很緩慢。

　　最終其發現做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。

在隨后的轉型中，點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統工具的方向，把最早的手機OS產品線打包出售。

為了進一步提升自己的商業化水準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場。

　　6.凡客誠品和拉手網：快速成長下的過度膨脹和管理失控　　比起初創公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業（比如電商、團購）的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險：大規模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

　　凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

　　成立于2007年的丹客誠品，曾經是快公司的典型樣本。

“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009--2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售；由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控；人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規手段收復失地。

　　拉手網的快速跌落類似凡客。

作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經歷了巨額的融資和高速的發展之后，其為沖擊上市擴大規模和業績，造成內部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻后迅速隕落，跌出了國內團購市場的第一陣營。

　　7. 紅孩子：“兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患。

　　創業公司獲得風險投資的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加復雜。

投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創始人內部的股權分配失衡，均會增長創業企業的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

　　徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。

在引入多輪融資之后，從2006年開始，紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。

　　在獲得風險投資后，徐沛欣的話語權逐步加大。

此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。

是繼續專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國強制性產品認證）等品類做綜合B2C（Business to Customer）？李陽堅持前者，徐沛欣堅持后者。

　　在二人矛盾無法調和后，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。

另外兩位創始人也因為內部原因而離開后，創始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。

2012年9月，蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

　　8. 巨鯨和云云：過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題　　很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作伙伴。

選擇創業合伙人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創業的失敗。

巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

　　巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2000萬元。

借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。

這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

　　在谷歌中國入股并達成音樂搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持后，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現出新發展思路，導致自身在陷入被動后遲遲無法扭轉危局。

2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

　　另一家公司云云有著類似的遭遇。

作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司，云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。

本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足云云團隊做大的希望，云云創始團隊最終只能出走。