Walnut誕生的原因是為了解決搬家過程中所產(chǎn)生的問題。

我們在5月份提出了一系列解決方案，歸結(jié)起來就是：搬家是一種客戶服務(wù)，而顧客就是上帝。

而這種顧客至上的服務(wù)遠遠超過了我們的預(yù)期。

在10周的運營時間里，我們?yōu)?0個客戶服務(wù)，獲取了2.8萬美元的報酬。

有段時間，我們的服務(wù)可以說是供不應(yīng)求，而所有的客戶都表示，他們會把我們推薦給朋友，并給予我們五星好評。

即便我們獲得了如此佳績，我們還是決定停止Walnut的運營。

測試證明，我們的服務(wù)得到了客戶的認(rèn)可，但我們?nèi)匀毁|(zhì)疑這一業(yè)務(wù)的長期盈利能力。

下文解釋了Walnut運營過程中的表現(xiàn)以及停止運營的原因，包括戰(zhàn)略、定位以及消費者行為等。

我們希望這些經(jīng)驗?zāi)芤鹉阍趧?chuàng)業(yè)途中的思考以及共鳴。

優(yōu)質(zhì)的客戶體驗在開啟Walnut項目時，我們著手測試消費者對于熱情服務(wù)的反應(yīng)。

我們的目標(biāo)是讓它不像是運輸和物流，而我們的做法確實是行之有效的，并得到了客戶的好評。

考慮周到的小細節(jié)會對客戶產(chǎn)生大影響其實我們并沒有做什么很特別的事情：微笑服務(wù)，主動與客戶溝通一些小創(chuàng)意……但是這些事加在一起，卻能讓人對Walnut刮目相看。

通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)搬家過程的壓力一部分來自對搬家團隊的陌生。

為了解決這個問題，我們會提前為客戶發(fā)送搬家團隊的照片和簡歷，以減少客戶的壓力，讓他們放心。

我們還了解到，支付小費也可能讓客戶產(chǎn)生壓力。

因此，我們拒絕了所有的消費。

此外，我們還在當(dāng)?shù)夭宛^預(yù)定了位置，以此歡迎顧客來到新社區(qū)。

這些小細節(jié)最終體現(xiàn)在客戶的評價中——“這是迄今為止我們所擁有的最好的、最感人的搬家體驗”。

口口相傳的用戶體驗促進企業(yè)有機成長我們的一大優(yōu)勢在于，我們在世界上口碑最好的成長型公司之一Warby Parker接受過培訓(xùn)。

由于人們在選擇搬家公司時非常依賴口碑推薦，所以我們要做的就是創(chuàng)造一個值得人們口口相傳的用戶體驗。

因此，關(guān)鍵的因素就是讓那些熱衷于“種草”的人，在合適的時間推薦Walnut。

我們則是致力于創(chuàng)造完美的用戶體驗，讓人們不由自主地向他人推薦Walnut。

在測試結(jié)束后，至少還有幾十名消費者受到推薦并聯(lián)系我們。

好的品牌名稱很重要我們專注于打造真正差異化的品牌，而不是創(chuàng)造一個盈利模式。

大多數(shù)搬家公司都是以“統(tǒng)一費用”或者“搬運工+卡車”之類的字面特征命名，當(dāng)然也有“某某搬運工”之類的名字。

一看到他們無趣的品牌名稱，客戶就會自然而然地聯(lián)想到“運輸”和“物流公司”這些冷冰冰的東西，同時也會覺得搬家對這些公司來說只是機械性的工作而已。

為了突出我們的差異化，向客戶展示我們的態(tài)度——我們希望為客戶提供賓至如歸的服務(wù)，而不僅僅是搬運行李或者是其他服務(wù)，如木工、油漆、清潔或是室內(nèi)設(shè)計。

“Walnut”能夠表達我們成為家居服務(wù)公司的愿景，同時也是我們打造品牌的基礎(chǔ)。

蹩腳的人才策略建立契合的產(chǎn)品市場是一個很好的起點，但是長期提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)則需要一個可擴展的人才策略。

我們選擇了一個在零售業(yè)中運作良好的運營模式，但最終我們發(fā)現(xiàn)它并不適用于搬家行業(yè)。

從業(yè)人員待遇不佳盡管熟練的搬家工人十分吃香，但每個接受采訪的工人都表示他們曾被搬家行業(yè)欺騙。

搬家公司壓榨員工，支付最低基本工資，且不支付加班費用。

我們假設(shè)，如果我們提供更好的待遇，那就能吸引更好的人才，這些人才就是我們的產(chǎn)品，相信對員工的投資能為消費者提供更好的服務(wù)。

而我們面臨的挑戰(zhàn)則是，如何在聘請業(yè)界“精英”的同時獲益。

從《理想的用人之道》中汲取靈感在《理想的用人之道》一書中，作者Zeynep Ton列舉了幾個企業(yè)提高利潤率的案例，如西南航空和Trader Joe’s ，這些企業(yè)為員工提供了更好的待遇，同時為客戶提供了最惠的價格。

Ton表示，相較于漲工資，安排穩(wěn)定的工作時間、提供福利并為員工培訓(xùn)買單可以進一步提升運營效率。

在Ton的啟發(fā)下，我們開始尋找優(yōu)秀的人才，為他們提供很好的待遇，這一戰(zhàn)略或許可以幫助我們提升差異化的搬家體驗，實現(xiàn)更高的運作效率，并獲取更高的利潤。

但在我們試圖復(fù)制這一戰(zhàn)略時，卻遇到了新的問題。

零售商以攻為守，而搬家公司卻是步步為營零售商店可控性強，環(huán)境較為單一，公司可以對店內(nèi)的方方面面進行及時的優(yōu)化。

但是搬家公司不一樣，每件家居、每個房間、每條走廊、每臺電梯……都不一樣。

無論我們做了多少的計劃，我們的搬家工人都得不斷適應(yīng)新的環(huán)境。

隨著時間的推移，我們也逐漸意識到這一模式是不可行的。

即便努力提高運作效率，但高度的不確定性本身就是搬家行業(yè)的一部分。

季節(jié)性與熟練勞動力之間的矛盾傳統(tǒng)的搬家公司在為了應(yīng)付季節(jié)性變化，通常從兩點入手。

為了滿足需求的直接增長，他們通常會外包工程或雇傭非技術(shù)性臨時工。

而在淡季，許多業(yè)務(wù)不那么熟練的員工就會被炒魷魚。

無論那種方式，客戶都可能遇到未經(jīng)訓(xùn)練、未受約束、心灰意冷的搬運工。

我們不愿通過這種方式解決季節(jié)性問題，更重要的是，我們也不想在淡季失去優(yōu)秀的員工。

那有沒有可能為他們長期提供不錯的待遇呢？來自競爭力的挑戰(zhàn)由于運作效率和季節(jié)性對成本的壓力越來越多，我們開始考慮能否對現(xiàn)有的運營模式進行低成本變革來取勝。

我們發(fā)現(xiàn)，我們的部分“改進”好心辦了壞事。

“無小費政策”竟降低了我們的競爭力當(dāng)我們實施無小費政策時，我們堅信這對客戶和員工而言都是有好處的。

我們的研究一次次堅定了我們的想法。

但后來我們了解到，這一政策是基于一個錯誤的假設(shè)，客戶在對比總成本時會將小費考慮在內(nèi)，從而誤解Walnut是不是將小費分?jǐn)傇诳偟馁M用里。

因此，為客戶和員工創(chuàng)造更好的體驗是不可持續(xù)的。

比起競爭對手，我們要向員工支付更高的工資，而客戶則看到我們的報價比任何地方都要貴。

所以……你懂的。

利潤率更高的策略？我們拒絕！我們聽過不少企業(yè)欺騙員工以提升利潤率的故事。

例如，一些公司僅支付搬運時間的工資，而對于長途搬遷，只有司機能得到補貼。

“工作結(jié)束了，為什么我要為那些刷著朋友圈坐車回家的人買單呢？”最匪夷所思的是，有些公司老板不會為實際工作時長付錢。

例如，搬家花了8小時，而公司預(yù)計的是6小時，老板就會反過來譴責(zé)員工故意拖延來“騙錢”。

我們原則上拒絕這樣的做法。

但我們價格優(yōu)勢也降低了。

我們現(xiàn)在將定價提高了50%，而不是比競爭對手高15%。

反正不管怎么和客戶解釋，價格高就是事實。

拒絕循規(guī)蹈矩，讓客戶為更好的體驗掏更多的錢，是否可行呢？Walnut又能否在堅持本心的同時盈利？我們學(xué)到了什么？當(dāng)我們開始業(yè)務(wù)時，我們被搬家服務(wù)的超低評價震驚了。

一個剛剛搬家的研究生給了搬家公司41分的NPS（凈推薦值）。

我們看到了一個提供更好的用戶體驗并促進口碑增長的機會。

我們發(fā)現(xiàn)，盡管很多人會抱怨，但即使是高收入人群也不愿意為更好的服務(wù)付費。

我們的錯誤是將對更好的產(chǎn)品的渴望與希望為更好的產(chǎn)品付出更多代價的概念混淆了。

例如，盡管瑞士航空的平均凈收入低于平均水平，但它依然是歐洲最大的，盈利最多的航空公司，其乘客人數(shù)在世界上排名第五。

乘客厭惡瑞士航空的飛行體驗，在滿意度調(diào)查中痛批它，宣布“再也不坐了”，直到又一次選擇了它。

同樣的，人們對更好的服務(wù)的渴望也就是嘴上說說罷了，不信你就去調(diào)查嘍，看看他們真正支付的意愿有多低，反正我們做了，然后不忍直視。

畢竟人們很難拒絕那家最便宜的公司啊。

購買頻率很重要但是，人們也可能為更好的飛行體驗付更多的錢。

假設(shè)他們負擔(dān)的起，那么選擇JetBlue航空公司還是美國精神航空可能取決于這個人飛行的頻率。

因為空中飛人是無法忍受自己的腿被卡在前后兩排座位之間的。

但像是搬家這種一年最多發(fā)生一次的事情，人們本能地會忘記它將帶來的痛苦。

自主購買V.S.強制性開支事實證明，人們是否花更多的錢換取更好的體驗，取決于他們購買的東西。

對于自主購買，如酒店、服裝、汽車、餐廳等，人們愿意為此揮霍。

但對于強制性開支，如飛行、搬家或停車，他們則盡可能地吝嗇。

就好比在音樂節(jié)，你發(fā)現(xiàn)離入口越近的停車位越貴時，毋庸置疑，你愿意多走15分鐘以節(jié)省5美元的停車費，然后為了買啤酒和難吃的玉米片花上60美元！我們把這些強制性開支理解為吝嗇購買。

也就是說，成本最小化至關(guān)重要。

艱難抉擇意識到這一切后，我們只剩兩種方法來繼續(xù)運營Walnut：1．像其他公司一樣控制成本2．只為高端客戶服務(wù)第一個選擇并不值得考慮：它使得我們同質(zhì)化，我們不再是一個讓客戶賓至如歸的公司，也不是個為好員工提供好待遇的公司。

這與我們的初衷背道而馳。

我們認(rèn)真考慮了第二個選擇。

高端客戶更理解我們的價值理念，我們相信他們愿意為此買單，但隨著深入挖掘，我們意識到Walnut轉(zhuǎn)型的過程中將會遇到無數(shù)的阻礙。

這個策略縮小了可用市場，因此在這部分客戶群需要搬家服務(wù)時，我們必須及時做出反應(yīng)。

即便我們解決了營銷問題，我們的搬家服務(wù)也無法滿足更高的期望值。

我們擔(dān)心的是，服務(wù)的價值與大幅上漲的價格是否相符。

但是，這兩種策略都意味著改變Walnut成立的初衷，并開展更多的測試，而我們認(rèn)為這并不值得我們?nèi)ネ顿Y更多時間和金錢。

不要賠了夫人又折兵當(dāng)我們一位朋友解釋這一點時，他認(rèn)為這正是風(fēng)投存在的原因。

我們可以專注于發(fā)展熱情的客戶基礎(chǔ)，風(fēng)投則幫我們擴大市場份額，最終我們可以獲益。

一些種子投資人也同意這種做法。

但我們更愿意以Bryce Roberts看待投資的方式來看待這個決定。

“在Indie.vc，我們相信，專注于生產(chǎn)受消費者喜愛的產(chǎn)品的公司，從一開始就有利可圖，并且與那些不這樣做的公司相比，前者具有明顯的前期優(yōu)勢。

”我們創(chuàng)辦Walnut，是因為我們項目我們可以打造客戶想要的搬家體驗，并且從一開始就盈利。

但當(dāng)我們證實了自己的錯誤后，籌集何種資本就顯得無足輕重。

歷史也不看好這一策略。

比較Instacart與最終失敗的雜貨配送公司W(wǎng)ebvan，投資人Bill Gurley表示：“這不是人們是否喜歡產(chǎn)品的問題，而是你能否從中獲取足夠的現(xiàn)金流的問題。

”即便在Walnut運營的這段時間里，員工、客戶和投資人都感到興奮，但是回歸到經(jīng)濟學(xué)，看著這些數(shù)據(jù)，我們覺得是時候結(jié)束了。

感謝創(chuàng)業(yè)過程中的所有的人和事，也期待我們下一個作品。