子曰“四十而不惑”。

作為中國最早成名的BBS西祠胡同社區(qū)創(chuàng)始人，響馬(劉琥)在2011年迎來不惑之年。

生日那天，響馬給西祠同事和股東藝龍發(fā)了一封辭呈，第二次選擇離開。

這是一個感情復雜的決定：1998年創(chuàng)辦西祠，2000年出售給藝龍，2005年重返西祠，2011年再次離開，響馬見證的不僅僅是西祠的興衰，還有整個互聯(lián)網(wǎng)的沉浮。

響馬在西祠做最后一項重要工作，是試圖將西祠從藝龍中剝離出來，這個計劃從2008年開始，響馬給設定的期限是40歲生日。

他把這看做是對自己的一個交代，如果依然糾結在西祠里，基本已經(jīng)做不了太多事情，互聯(lián)網(wǎng)格局三年一大變，已經(jīng)浪費了很多時間和機會。

可惜的是，直到2011年西祠剝離依然沒有眉目，發(fā)出辭呈郵件的那一刻，響馬感覺到一絲輕松，可以重新開始了。

出售嚴格來說，西祠的出現(xiàn)純屬偶然：1998年在家寫程序的響馬由于犯頸椎病，病中無聊寫了個程序，隨意取個“西祠胡同”的名字發(fā)布，此后一路發(fā)展成為當時最熱門的網(wǎng)站，尤其在海外華人中頗有影響力，2000年初西祠全球排名甚至達到100多名。

1998年-2000年的互聯(lián)網(wǎng)初期，即使騰訊都在苦苦尋找盈利方式，就更別提西祠了。

隨著西祠注冊用戶上升到百萬，無論是服務器、平臺系統(tǒng)都陷入超負荷運轉(zhuǎn)，為了“玩好票”的響馬甚至為省錢經(jīng)常只吃方便面。

但作為一名大學教師，響馬實在捉襟見肘，不得不在2000年發(fā)展最高峰時，將西祠出售給e龍(后改名藝龍)。

在沉淀人文情懷的西祠上，有很多網(wǎng)友不理解響馬的行為，甚至指責響馬利用網(wǎng)友賺錢。

2005年響馬重返西祠接受《金陵晚報》采訪時表示，“我就是一個程序員，為了留住西祠不關站，必須做出犧牲。

”即使到現(xiàn)在響馬都不后悔將西祠出售給藝龍，“如果不賣掉西祠早就死了。

”那時候響馬只是個程序員，不會融資不會講故事，甚至不會付美元從國外購買域名。

“我對賺錢興趣不大，所以當西祠發(fā)展到我不得不去賺更多錢來支撐、甚至根本靠勞動賺錢不能支持的時候，我選擇放棄一些快樂來追求快樂。

”響馬向《金陵晚報》表示。

將西祠出售給藝龍后，響馬告別生活10年的高校，去了一家上市公司就職。

回歸每年舉辦一次的互聯(lián)網(wǎng)大會常規(guī)地點是北京，2008年卻挪到南京。

西祠作為南京互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)代表也參與大會，總經(jīng)理劉輝在現(xiàn)場向媒體透露一個重要信息：西祠將在2008年底、2009年初從藝龍徹底剝離，并醞釀兩年調(diào)整后獨立上市。

從藝龍2000年收購西祠開始，西祠的業(yè)務就一直獨立發(fā)展，藝龍不參與戰(zhàn)略，但給與資金支持。

雖然2005年前后西祠面臨強勁對手天涯，但口碑和業(yè)務發(fā)展狀況還不錯，在2005年就實現(xiàn)盈利。

在天涯和西祠叫板最白熱化的時候，響馬離開南京已經(jīng)5年，但不斷有西祠老友到訪，花一個星期痛心疾首描述西祠如何人氣下滑，最終的目的只有一個：希望響馬重回西祠。

此時劉輝也在游說響馬，希望他能夠幫西祠發(fā)展產(chǎn)品和技術。

畢竟響馬對西祠有深厚的感情，離開西祠的5年他也積累了不少技術經(jīng)驗，他認為西祠還能發(fā)展的更好，所以決定回歸。

2005年的西祠員工不超過20人，注冊用戶達到900萬人，其中收費VIP用戶超過1%。

2006-2007年期間，西祠發(fā)展到達高峰。

不過藝龍畢竟是上市公司，在上市初期自身依然虧損情況下，并未給西祠太多投入，而無論無線還是商業(yè)化都需要大量資金。

從長期看BBS業(yè)態(tài)離規(guī)模盈利還很遠，如果西祠想再上一個臺階，需要引入更有信心的投資者。

在這種背景下，西祠團隊于2008年開始尋求外部資本，希望能盡快將西祠從藝龍中剝離出來，并且計劃2年內(nèi)獨立上市。

阻力但是剝離并非易事。

來自藝龍的阻力是，他們希望要么全資控股，要么全盤賣出，沒有部分引入資本這種折中方案，讓西祠的資本運作難度大增。

另外作為上市資產(chǎn)的一部分，西祠被給出較高估值，而資本方的評估則相對較低，即使西祠團隊不介意但是藝龍不答應，很難達到統(tǒng)一。

2008年正是西祠發(fā)展頂峰，響馬和西祠團隊認為自己做的不錯，但在與風險投資進行密切接觸后，發(fā)現(xiàn)依然有很多缺陷。

其中最重要的一點是，西祠并不是一個好故事。

難以讓資本滿意的是：即使西祠每年在線用戶數(shù)都翻番達到很大體量，但幾年來盈利依然維持在初級水平，很難突破形成規(guī)模。

接下來西祠還能有哪些新故事去和SNS、微博較量？西祠給不了明確答案。

其實不僅是西祠，當時被外界頗為看好的天涯，也從2009年開始屢次沖擊國內(nèi)上市，但同樣受到微博等新社交形態(tài)的影響，加上席卷全球的金融危機，最終沒有下文。

在商業(yè)化方面，當時的西祠已經(jīng)做了很多探索，比如向用戶收費、推出廣告系統(tǒng)等，但遭到用戶強烈抵制，進展情況一直不太好。

在移動化方面西祠2007年就開始布局，但由于資金限制，技術和市場方面均跟不上，也沒有太大進展。

遲遲沒有接盤方，運營狀況不理想，2010年前后西祠用戶增速開始放緩，在微博微信爆發(fā)時代則徹底落到隊尾，至今西祠依然是藝龍全資子公司，但基本未在藝龍財報里予以披露，已經(jīng)被外界遺忘。

性格僅用一篇文章，很難描述響馬對西祠的感情，在總結西祠經(jīng)驗教訓時，響馬更多會把問題和原因放到自己身上。

還是賣給藝龍這個話題，響馬并不后悔的最大原因是“我沒有能力維持這么好”。

那時候他不認識投資人不會說話也不會忽悠，西祠不那么便宜根本賣不掉，“人能做到什么程度，自己心里很清楚。

”至少在他看來，在藝龍資本支持下，2001年到2008年之間西祠發(fā)展的很不錯，在出售西祠這件事情本身上并沒有選擇錯。

不過西祠這么多年并未給響馬帶來太多財富。

西祠出售給藝龍時，坊間傳聞價格是現(xiàn)金加股權200萬元，響馬則表示并沒有這么多，熟悉他的人也只說，僅相當于當時房價下的一套房子而已。

作為大學教師出身的響馬，身上或多或少帶有些儒雅，知識分子對于“錢”這個話題通常羞于啟齒。

2005年劉輝找響馬回藝龍時，正值藝龍上市，響馬刻意回避這個時間，等藝龍上市之后才重返西祠。

“您就算上市前幾個月回去也不會有太多期權吧？”新浪科技問，“是啊，但是我不想讓外界認為我是因為他們上市才回去。

”響馬回答。

不過這些性格缺陷在響馬重返西祠后有所改變，畢竟他需要主動出去找錢幫西祠渡過難關。

2008年響馬一有空就去聽管理學、經(jīng)濟學的課程，參照西祠這一路發(fā)展的悲喜，對于正確和錯誤的策略有了很深感悟。

對于自己的優(yōu)勢，響馬總結對產(chǎn)品、社區(qū)以及人的感覺。

西祠發(fā)展早期是一個懵懂探索的產(chǎn)物，但是放在現(xiàn)在看，已經(jīng)是基于興趣交友最早的雛形：網(wǎng)友自定義討論主題開版面、可開設私人討論組等等。

再次離開西祠后，響馬開始真正意義上的創(chuàng)業(yè)。

拿到天使投資的他和投資人認真聊過：依然不確定這件事情是否能做成，但是要做成一定不會是小事。

反思除了關于自身性格的反思，響馬也坦言對西祠生意模式看的不夠清楚。

其中最關鍵一點，就是沒有順應西祠本身的生態(tài)去發(fā)展。

當時在西祠上有三種生態(tài)，一種是網(wǎng)友，第二種是營銷公司，第三種是西祠廣告系統(tǒng)。

但這三種生態(tài)并非共同發(fā)展，長期以來西祠對營銷公司采取封殺策略，但是強推自己的廣告系統(tǒng)，網(wǎng)友層面則對營銷和廣告都很排斥。

“其實營銷公司很辛苦，自己做很多活動和廣告，西祠站方對他們封殺，不是借力而是互相爭利，根本就沒時間考慮網(wǎng)友感受，徒增運營成本，卻沒有產(chǎn)生銷售價值。

”響馬現(xiàn)在認為，這三方面原本可以成為有機整體。

雖然當時西祠廣告系統(tǒng)每年收入幾百萬元，但響馬認為并不健康，“收入越大對西祠內(nèi)部的干擾越大，這不是跟用戶一起成長。

”“可是與營銷公司合作，就不怕對用戶造成騷擾嗎？”新浪科技問。

響馬則回答，平衡的關鍵是做好服務，比如用一套后臺系統(tǒng)服務營銷公司，并且建立相應的規(guī)則。

尤其響馬認為，南京作為六朝古都文化氛圍濃郁，就應該通過各種活動“做文化”，如果服務好這些做文化的營銷活動，不僅會獲得網(wǎng)友支持，還能夠低成本獲取收入。

“最好的生意就是和別人一起做生意。

”除了策略上有所失誤，另外一點阻礙西祠發(fā)展，則是出售給藝龍后負擔太重。

即使響馬重回西祠，但畢竟西祠已經(jīng)易主，受到藝龍上市公司身份及控制權限制，西祠團隊也缺少魄力打破利害關系。

其中一個重要案例是無線戰(zhàn)略，事實上2007年西祠就已經(jīng)做無線規(guī)劃，但由于做無線會損失原有利益，并且需要巨大投入，長期也看不到商業(yè)模式，西祠沒有人敢拍板去做這件事情，最后不了了之，錯過最好的發(fā)展時機。

從外部環(huán)境上看，響馬則認為社區(qū)從一開始就是細分生態(tài)領域，只能專注做用戶，而非大公司關注的長尾。

而只有互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在規(guī)模，基于小品牌小商戶的精準投放廣告系統(tǒng)推出，才有可能讓社區(qū)找到生存辦法。

再出發(fā)2011年離開西祠后，響馬先去了一趟西藏，回來后啟動新項目“孢子”。

這是一款基于興趣交友的產(chǎn)品，包括網(wǎng)頁版和移動版本，目標是做一個可以聚合生長的群組型社區(qū)。

其實雖然西祠、天涯等逐漸走下坡路，SNS代表公司人人網(wǎng)、開心網(wǎng)都略顯疲態(tài)，但依然有各種社交工具層出不窮搶占用戶時間，無論是微博、微信還是陌陌，都在各自領域占據(jù)一定市場份額。

響馬認為，上述幾類APP代表的是不同社交分類：微博代表的是公開社交網(wǎng)絡，海量快速UGC內(nèi)容是最大優(yōu)勢；而微信則是私密熟人社交，在單點社交上做的最好；陌陌代表的則是完全陌生人社交。

“在中國最缺少的就是興趣社交。

”響馬說，“孢子”實際上延續(xù)他在西祠的思路，雖然在西祠時已考慮到這個方向，但當時要推翻太多東西阻力太大。

事實上百度貼吧、豆瓣小組的成功，已經(jīng)驗證興趣社交的持續(xù)生命力，不過百度貼吧及豆瓣小組有著截然不同的文化氛圍，而響馬認為如果延續(xù)西祠的文化氣氛，在興趣社交上依然會有發(fā)展的空間。

比起第一次創(chuàng)辦西祠，響馬這次目標更加明確，而且現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)基礎流量夠大，商業(yè)模式可以用精準廣告營銷去匹配，已經(jīng)不會有以前那么迷茫。

目前孢子整個團隊只有10個人左右，產(chǎn)品也只是初步上線內(nèi)測，基本都是西祠原來的老用戶。

響馬現(xiàn)在并不打算大規(guī)模推廣，他認為社交產(chǎn)品核心還是體驗，如果推廣后用戶覺得不好很快會流失，響馬希望把握的節(jié)奏是：初期規(guī)模、產(chǎn)品優(yōu)化、再做規(guī)模、再做優(yōu)化。

不過孢子并沒有明確的方向，這和豆瓣小組是截然不同的。

響馬坦言試圖避免豆瓣方向性太強的策略，他認為方向性太強的好處是容易運營，但方向性強的時候會過濾掉很多方向不一致的用戶。

響馬更希望用“孢子”這個名字背后的含義去解釋定位：“簡單，輕巧，可復制，可組合，群組和群組可以一起組成更大的群組，就像生命體的繁殖一樣。

”雖然響馬這一次有了清晰的思路，但也不得不面對強大的競爭對手，除了百度貼吧及豆瓣小組的持續(xù)發(fā)力，就連阿里巴巴旗下的“來往”也改變策略，同樣以“興趣社交”為主題。

比起上述公司響馬在資金上和資源上并不占優(yōu)勢，“孢子”是否能夠從激烈競爭中走出來，還需要時間的驗證。