任何一門生意，什么是第一重要的？賺錢？沒錯，賺錢顯然是重要的。

還有別的嗎？增長？商業(yè)模式？團隊？產(chǎn)品？當然，這些都不錯。

但如果回歸到商業(yè)本質(zhì)，在所有這些因素中，什么才是第一重要的？被需要！任何一個生意，只有被需要、有需求，你才談得上怎么組團隊、做產(chǎn)品，怎么增長、賺錢、擴大營收。

如果不被需要、沒有需求，其他一切所謂的重要因素都無從談起。

但被需要又常常面臨兩個問題：①我們想象中的用戶需求，未必是實際的用戶需求；②我們想象中的解決方案，未必是實際有效的解決方案。

比如谷歌眼鏡，就是典型的需求不準。

產(chǎn)品設(shè)計的初衷是用來搜索，結(jié)果實際使用中大家最常用的功能是拍照和錄像。

 有沒有方法能讓我一擊而中，直接找到準確的需求和準確的解決方案呢？不好意思，沒有！這世上從來沒有一蹴而就的商業(yè)模式。

找到用戶的準確需求，以及準確解決方案的唯一手段，就是通過不斷的嘗試和驗證，逐漸逼近針對需求最有效的方案。

就好比過一條河。

我要從此岸的A到彼岸，第一眼直接看到的就是正對面的B，為什么？因為B離我最近。

我走著走著，眼看著B越來越近，結(jié)果突然沒路了！我就不得不嘗試別的方案，一下子公司可能就到了谷底，這時我突然又看到C，覺得這次應(yīng)該能走過去了，然后我又朝著C走，快到C了，你發(fā)現(xiàn)路又不通了，又得繼續(xù)嘗試，直到發(fā)現(xiàn)彼岸的D。

幾乎所有企業(yè)的成長都是這個模式，沒有哪家公司能直接從A走到D。

國際巨頭如此，國內(nèi)BAT也一樣。

那有沒有方法，能讓我從A快速驗證到D?這就是“精益方法論”的價值。

精益的精髓：低成本快速試錯說起精益，大多數(shù)人都會覺得跟商業(yè)有關(guān)，但其實在生活中，我們每個人都是精益主義者。

舉個簡單的例子，吃自助餐。

通常我們怎么吃？先整個轉(zhuǎn)一圈，看看到底有什么，然后再選5~10樣平常比較愛吃的，每個少拿一點，都嘗一下，最后干嘛？精選2~3樣，往死里吃。

是這樣吧？這其實就是精益。

如果用2個字描述精益，那就是試錯。

4個字呢？快速試錯。

7個字呢？低成本快速試錯。

當然只要不快一定就是高成本的，因為時間本身就是成本。

所以精益的精髓就是兩句話：①Fail cheap 低成本試錯②Fail fast 快速試錯具體怎么執(zhí)行？系統(tǒng)學(xué)習(xí)精益方法論之前，我們先看看如果不精益，企業(yè)可能犯哪些錯，遇到哪些坑。

除了前面提到的需求不準和解決方案不準，還有閉門造車、過早優(yōu)化、過早擴張和忽視隱性成本等一共六大問題。

不精益的“創(chuàng)業(yè)六坑” 1、需求找錯我總結(jié)了八個字：“痛點不痛、剛需不剛”。

什么叫真正的剛需？其實就是三件事：極大提升效率、極大降低成本、極大提升用戶體驗。

大家注意，這三句話都有“極大”倆字。

比如搜索引擎，極大提升了信息檢索的效率；比如工業(yè)機器人，極大降低了人工成本；比如iPad，操作簡單到連小孩都能輕松上手，極大提升了用戶體驗。

如果你做的東西，只是讓這三個指標每個提高一點，比如效率提高10%，價格降低15%，這就不是剛需。

你這點微創(chuàng)新就是給競對手“打工”，分分鐘就被抄走了。

跟剛需并列的參數(shù)叫高頻，剛需和高頻把生意分為四個象限。

剛需且高頻的生意，你要不惜一切代價搶占市場。

因為所有剛需高頻的東西理論上都是入口，是入口就有羊毛出在豬身上的機會；但你也別高興太早，因為剛需高頻一定是競爭最激烈的領(lǐng)域。

更多的生意屬于剛需但不高頻，比如旅游、買房、婚禮。

婚禮不可能高頻，高頻就壞了，但這絕對是剛需。

如果你的生意處在這個象限，該怎么辦？既然你不是入口，沒有羊毛出在豬身上的機會，那你就必須保證每一單都得有足夠的利潤，每一單都要賺錢，而且不光賺錢，你還要老老實實把這事干好，形成口碑，做出品牌，一單帶一單。

如果你這事既不剛需也不高頻，那就甭做了；如果高頻但不剛需，這通常也是偽命題，因為不是剛需的東西通常都不會高頻。

2、解決方案做錯除了需求找錯了，還有一個經(jīng)常出現(xiàn)的不精益問題就是解決方案做錯。

舉個荒誕的例子。

很多酒店沒有吹風(fēng)機，那我想如果我的皮鞋也能當吹風(fēng)機該多好，結(jié)果做出來后沒人要，用戶要的也許是一款能吹頭發(fā)的手機。

3、閉門造車也就是不跟用戶接觸，悶頭做了一年半載，最后才發(fā)現(xiàn)做出來沒人要。

這些人的心理通常都是怕被抄襲。

一怕被巨頭抄，二怕被競爭對手抄。

但其實根本不用擔心。

首先巨頭反應(yīng)慢，往往都是看準了才下手；而且這么容易被抄的項目，說白了也沒什么門檻，未來的競爭一定很激烈，成功的概率不會高。

競爭對手就更不用擔心了。

目前國內(nèi)大多數(shù)的創(chuàng)新都屬于商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門檻沒那么高，大家都是聰明人，你再藏著掖著，頂多也就領(lǐng)先三個月。

但你因為擔心被抄而不和需求方接觸，導(dǎo)致產(chǎn)品做了一年沒人要，那就得不償失了。

如果你真的不小心踩中巨頭的核心賽道，那干脆早死早超生，這比花幾年被活活耗死要強得多。

4、過早優(yōu)化也就是核心需求還沒有經(jīng)過驗證就開始做其他優(yōu)化。

還是那個例子，好不容易做出一個能吹頭發(fā)的手機，一個都沒賣出去呢，你就開始想怎么把這個手機做得更時尚更輕薄。

但你的核心訴求是用手機吹頭發(fā)，這事驗證之前，你再怎么輕薄時尚，都沒用。

5、過早擴張也就是核心需求還沒有得到驗證就擴張。

你在家門口好不容易賣出去10個能吹頭發(fā)的手機，你就考慮建廠量產(chǎn)。

但很多項目的第一版，其實都是被親友和競爭對手買走的，并不代表普遍需求。

需求還沒被驗證就考慮規(guī)模化，你做的越大，未來的成本越高。

6、忽視隱性成本顯性成本是可量化的成本，比如財務(wù)報表上的員工工資、五險一金、辦公室房租、市場公關(guān)費等。

而隱性成本，指那些無法量化的成本。

比如溝通成本，團隊磨合成本。

你很難說一個團隊在一起比較久了，磨合得好，效率就比另外一個團隊高30%。

這30%你很難精確計算。

很多企業(yè)只重視顯性成本，忽視隱性成本。

但實際上，隱性成本是企業(yè)成長道路上的無形殺手。

以招人為例。

我認為最高效的方式，是用3個人的薪水，招2個人，干4個人的活，尤其是初創(chuàng)企業(yè)。

看起來你是給每個人多付了薪水，但平均下來實際上是省了錢。

而且你1.5倍的薪水，也更容易招到厲害的人。

反之如果你把員工工資壓得很低，一來招聘效率低，你面了很多人花了很多時間，也給了幾個Offer，但面試者最后都不愿來；二來招不到理想的人，好不容易有2個愿意來，還都是生瓜蛋子，從前期培訓(xùn)到真正上手，還得花兩三個月時間。

工資是省了，員工招聘、培訓(xùn)成本都上來了，這都是顯著的企業(yè)隱性成本。

而對于創(chuàng)業(yè)公司來講，什么是最大的隱性成本？時間成本。

特別是在中國，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭絕對是世界級的。

在美國，一條賽道通常也就3~5家競爭對手，但國內(nèi)可以同時出現(xiàn)幾十個共享汽車、幾十個共享單車以及幾十個共享充電寶。

在這種競爭環(huán)境下，時間就是生命線。

而精益創(chuàng)業(yè)，正好可以幫你節(jié)約時間，減少浪費。

李善友老師說過這么一句話：“企業(yè)最大的浪費，不是員工上班時間刷微信，不是花了廣告費沒效果，也不是辦公室租大了浪費，而是大家辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

”“精益三步曲”，讓企業(yè)少走彎路既然不精益有這么多坑，那我們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)精益呢？主要分三個階段：● 需求探索● 用戶驗證● 推廣即：先通過簡單的方式探索需求，再通過MVP驗證需求，驗證成功則推廣，不成功則返回，繼續(xù)做需求探索。

有很多人看過埃里克·萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)》，其實那本書主要講的就是用戶驗證，也就是我們所說的第二部分。

但我覺得在用戶驗證前的需求探索，才是性價比最高的階段。

因為用戶驗證需要做MVP，MVP全稱Minimum Viable Product，最小可行性產(chǎn)品。

但再小的MVP都有成本，而需求探索依賴的更多是常識和一些簡單輕量的方法，是更加經(jīng)濟的方式。

 1、 需求探索：6步找到用戶痛點① 找到痛點需求探索的第一步就是找到痛點。

其實生活中的痛點無所不在，拿交通來說，坐飛機怕晚點，高鐵時間有點長，滴滴打車呢？司機不認路。

通常來講，創(chuàng)業(yè)者找到的痛點都來自親身體驗。

如果這個痛點是其他人告訴你的，那么意味著兩種可能：一是這個痛點不夠痛，二你自己不是核心用戶。

 ② 常識判斷找到一個潛在痛點后，你要用常識判斷一下這到底是不是痛點。

大家要特別注意：創(chuàng)業(yè)過程中，常識永遠都很重要。

為什么？因為你不可能把所有的風(fēng)險，都用MVP實際驗證一遍。

可能十個里面有九個，你都能用常識判斷真?zhèn)危挥幸粋€需要用MVP驗證。

哪些是常識？舉個例子，你想在網(wǎng)上賣東西，可以隨時接入移動支付和快遞服務(wù)，這就是常識，不需要驗證。

此外，常識還會告訴你非常重要的三件事：● 你到底喜不喜歡這個事？● 這個領(lǐng)域你到底擅長不擅長？雖說這是個風(fēng)口，但這是你的風(fēng)口還是別人的風(fēng)口？● 你自己是不是核心用戶？ ③ 頭腦風(fēng)暴常識判斷之后，就是非常重要的頭腦風(fēng)暴。

你要和團隊小伙伴們找一個相對放松的地方，大家頭腦風(fēng)暴討論一下，這個事到底有沒有真實需求。

頭腦風(fēng)暴的目的就是讓大家暢所欲言，這里很重要的一點是，如果你是團隊老大，一定要少說多聽。

因為你是老大，你先說了，人家就只能順著你說。

其次是不要輕易定調(diào)。

假設(shè)有三個小伙伴，你要讓另外兩個人先說，說完你不要先說這個東西我覺得對或不對，否則你會阻止大家發(fā)言。

④ 找到核心用戶頭腦風(fēng)暴后如果覺得這事靠譜，有需求，那就開始找核心用戶。

誰是核心用戶呢？很簡單——誰最痛誰是核心用戶。

以迅雷為例，迅雷可以下音樂，也可以下網(wǎng)游，哪個是核心用戶？肯定是下網(wǎng)游的，因為下載的東西越大，速度快才越有價值。

⑤ 用戶訪談?wù)业胶诵挠脩艉螅脩粼L談是需求探索最重要的一個環(huán)節(jié)。

這里我給大家特別總結(jié)了3要和3不要。

首先，一定要面對面訪談，而不要通過電話或微信。

因為在電話或微信里很多東西說不清楚，溝通效率比較低。

像我現(xiàn)在作為投資人看項目，就非常不習(xí)慣跟創(chuàng)業(yè)者不見面，只是電話聊。

一是沒有視覺交互不易理解，二是電話中稍顯生硬和拘謹，很多話題根本聊不開。

用戶訪談也類似。

其次，一定要保持開放式討論，千萬不要讓用戶做選擇題。

這一點極其重要。

什么叫選擇題？就是我問你，我遇到過這樣的問題和痛點，你有沒有類似的情況？或者我有這樣的一個解決方案，你覺得好不好？一定不能這么問啊，應(yīng)該怎么問？你用這個產(chǎn)品，遇到過哪些痛點？或者你遇到的這個問題，你建議用哪種方式解決？ 一定要開放式地問。

因為你給我做選擇題，礙于面子，我總不好意思說不是，我一定會說是。

最后，用戶訪談絕不要搞小組討論，而要一對一進行。

為什么？從眾心理。

舉個例子，我們說個事，你先說你遇到過什么問題，等輪到我，我很可能第一句話就是：我非常贊同你的觀點，我只想再補充一點。

其實你說的問題我根本沒有，我想說的只是第二點。

但因為大家都在一起，我不好意思直接講。

用戶訪談還有一些小技巧，比如一定不要做問卷調(diào)查，問卷不適合開放式問題，而且有疑惑也不太可能追問；還有，一定要走出辦公室，最沒用的訪談是什么？你給人家200塊錢，讓人家到你辦公室來，這一下就變味兒了。

你就變成甲方了，用戶是乙方，他順著你說就完了。

⑥ 總結(jié)需求最后就是總結(jié)。

你要總結(jié)出想象中的用戶痛點，跟實際調(diào)研結(jié)果是否一致；以及想象中的解決方案，跟實際調(diào)研后的方案是否一致。

如果一致，就走到下一步，否則繼續(xù)循環(huán)上面的步驟。

2、 用戶驗證：MVP核心四步，低成本快速驗證“精益三步曲”的第二步，就是非常重要的MVP環(huán)節(jié)。

說到這你可能疑惑，你說前期已經(jīng)做了這么多需求探索了，用戶已經(jīng)告訴你他的需求了，為什么還要做MVP呢？有幾個原因。

首先用戶的口頭表達不能代表真實的用戶行為；其次你要用MVP看用戶是否真掏錢；第三，做MVP可能會有一些意外發(fā)現(xiàn)。

比如你開餐廳，發(fā)現(xiàn)用戶到你這兒來只點甜點，說明你正餐不行，不如專賣甜點好了。

正確實施MVP需要四個關(guān)鍵步驟。

① 找出你最需要驗證的問題這里的重點是：你只需驗證最吃不準的“一個問題”，而不是兩個或多個。

② 針對這個問題設(shè)計MVP，推給核心用戶體驗記住：任何MVP都有成本，所以和驗證核心問題無關(guān)的功能一律不要，要把做MVP的成本降到最低。

③ 收集數(shù)據(jù)、親自體驗、再次訪談埃里克·萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)》只講了數(shù)據(jù)收集。

但我認為后兩點其實更為重要。

數(shù)據(jù)是“任人打扮的小姑娘”， 很容易被“修飾”。

特別對于大公司的內(nèi)部創(chuàng)新，作為老板，如果你不親自使用產(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)每組數(shù)據(jù)都會特別好，但實際結(jié)果可能很差。

④ 驗證假設(shè)最后一步，你要下一個結(jié)論，也就是這事到底有沒有得到驗證。

如果驗證成功，恭喜你，可以大刀闊斧開干了！如果驗證不成功，也恭喜你！你用兩天時間避免了兩個月甚至兩年的錯誤。

核心就是這四步，怎么實踐？舉個簡單的實例。

假設(shè)之前沒有人在網(wǎng)上賣過鞋，你是第一個發(fā)現(xiàn)這個商機的人。

那么你要在網(wǎng)上開鞋店，通常怎么做？先搞定幾家品牌商，簽訂代理協(xié)議，再從他們那訂貨，同時還要搞定物流和支付。

如果從MVP角度出發(fā)，最需要驗證的問題是什么？是你能不能搞定物流和支付么？當然不是，亞馬遜、當當已經(jīng)在網(wǎng)上賣書好幾年了，這是常識。

你真正要驗證的，是會不會有人真的在網(wǎng)上買鞋。

因為鞋是非標品，碼數(shù)差一點都不行，這和書不一樣。

怎么驗證？非常簡單：你拿著手機到周圍實體鞋店拍些照片，放到網(wǎng)上，如果用戶感興趣，從你這兒下單了，你再到鞋店把鞋買下來給人郵過去，看對方的反饋，看有沒有更多人買。

這樣你也不用搞支付系統(tǒng)，用戶付款直接通過支付寶轉(zhuǎn)賬就好；你也不需要跟快遞談合作，有訂單了臨時叫一個上門。

你看，你只花了兩天時間驗證了一個你本來需要兩個月才能驗證的事，而且因為用戶下單了你才買，你就不需要存貨，沒有成本，這就是MVP的價值。

3、 推廣：病毒式營銷加速獲取C端用戶走完了需求探索、用戶驗證，如果驗證成功，接下來就面臨另一個核心問題——推廣。

關(guān)于如何快速獲取用戶、留存用戶，特別推薦大家閱讀肖恩·埃利斯和摩根·布朗寫的《增長黑客》一書（詳情請參考文末推薦閱讀）。

今天的課我抽三個比較經(jīng)典的方法分享給大家。

① 黏著式：多用于To B領(lǐng)域獲取用戶最直接的方式是黏著式。

這在面向企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域中用得最為頻繁。

為什么？因為To B業(yè)務(wù)有一個明顯特征：鋼柱效應(yīng)。

企業(yè)買了你提供的SaaS服務(wù)，比如ERP系統(tǒng)，我好不容易把你這套系統(tǒng)用熟了，第二年你的一個競爭對手過來，說他們降價20%，問你愿不愿意換系統(tǒng)？大多數(shù)企業(yè)都會說No。

因為已經(jīng)付出了大量實施成本和時間成本，大家不愿意為了這20%的折扣再折騰一遍。

這就是鋼柱效應(yīng)。

那么衡量企業(yè)服務(wù)好壞的核心指標是什么？損耗率。

也就是去年核心的企業(yè)用戶，今年還有多少在持續(xù)使用你們的產(chǎn)品。

只要你的新客增長大于老客流失，你的業(yè)務(wù)就會持續(xù)增長，這就是黏著式。

② 付費式：游戲領(lǐng)域的LTV第二種用戶獲取方式，叫付費式。

付費式是游戲領(lǐng)域獲取用戶的最核心手段。

游戲領(lǐng)域有一個LTV概念：Life Time Value，即用戶終身價值。

也就是一名用戶在流失之前到底能給你的產(chǎn)品貢獻多少錢。

對游戲運營公司來說，你只要確定用戶的LTV大于你獲取新用戶的成本，這事就能持續(xù)下去。

③ 病毒式：利用社交網(wǎng)絡(luò)獲取C端用戶對于面向消費者的業(yè)務(wù)，最高效的推廣方法叫病毒式營銷， Viral Marketing。

大家還記得微信最開始怎么推廣的？通過你的通訊錄。

微信注冊后，他會提示你一鍵邀請通訊好友。

這就是病毒式營銷。

理論上所有有社交屬性的產(chǎn)品，病毒式營銷都會是個大殺器。

但如果產(chǎn)品沒有社交屬性，就沒機會了嗎？當然不是，比如微信支付就通過微信紅包將支付工具和社交網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在了一起，騰訊也因此在移動支付領(lǐng)域打了個漂亮的翻身仗。

病毒式營銷有一個核心指標：病毒指數(shù)。

即平均每名用戶能給你帶來多少新用戶。

如何提高病毒指數(shù)？首先是免費，因為收費永遠是門檻最高的。

有時甚至不光免費，還得補貼，不光補貼推薦人，還得補貼被推薦的人。

比如打車軟件。

小結(jié)總結(jié)一下，精益這門課的三件大事：第一步需求探索。

首先找到痛點，通過常識判斷，頭腦風(fēng)暴，核心用戶訪談，最后做個總結(jié)；第二步用戶驗證。

針對最需要驗證的一個問題設(shè)計MVP，然后通過數(shù)據(jù)收集、親自體驗和用戶再次訪談，驗證假設(shè)；最后就是驗證成功后的用戶推廣。

To C類產(chǎn)品要優(yōu)先考慮病毒式營銷。

以上三步，就是精益創(chuàng)業(yè)的三板利斧。

最后再強調(diào)一點，雖然我們說了這么多精益創(chuàng)業(yè)的方法論，但請注意：精益不是萬能鑰匙。

精益是“術(shù)”，大勢才為“道”。

“道”對了，才輪得到產(chǎn)品、團隊，才輪得到精益創(chuàng)業(yè)。

所謂大勢，說白了就是能不能很好地利用紅利。

所有跑得快的企業(yè)一定都是賭中了大勢，最大化利用了紅利。

互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生了BAT，他們踩中的是中國網(wǎng)民從0到8億的巨大人口紅利；移動互聯(lián)網(wǎng)時代又有TMD，這是移動流量爆發(fā)+移動支付成熟帶來的紅利；而迅雷能夠做成，實際上也是踩中了兩個紅利：一個是互聯(lián)網(wǎng)人口的高速增長，一個是寬帶互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及。

大勢對了，做什么都事半功十倍，大勢錯了，做什么都很累。