這篇文章的作者瑞·達利歐出身美國普通中產家庭，26歲時被炒魷魚后在自己的兩居室內創辦了橋水投資公司，現在橋水管理資金超過1 500億美元，截至2015年年底，盈利超過450億美元。

達利歐曾成功預測2008年金融危機，他將其白手起家以來40多年的生活和工作原則公開，沉淀《原則》。

此書在中文版正式上市前，早已小火了一圈。

英文版放在了網上，目前已經被下載300多萬次，很受歡迎。

傅盛說：“作者本身是個實干家，不是理論家；也不是簡單的給結論，而是非常縝密的西方哲科思維的邏輯推演。

“他將一個人所需要的人生原則和工作原則，像亞里士多德的第一性原理一樣，一點一點，一層一層，逐級推演，總結出簡單可遵循的原則。

非常強悍。

”今晚筆記俠首次獨家公開瑞·達利歐的“用對人”原則。

以下，enjoy：你在事業中是否遇到過這樣的情況：在關注該做什么事的過程中，忽略了該賦予誰責任來決定做什么事？這是人們常犯的錯誤，是本末倒置。

其實，當你很清楚你要用什么樣的人，并且熟知你安放到這一崗位的人選，那么你就能想象得出事情會做得如何。

一、比做什么事更重要的是，找對做事的人我們一位很有才華且不斷升職的高管整合了一項轉型計劃，以使他自己能換到另一個崗位。

在他與管理委員會的一次會議上，他帶著大量流程圖與責任分工圖，詳細闡述他將負責的每個領域，解釋他如何盡可能使其自動化和系統化，以做到萬無一失。

但是，他沒有回答這個問題：如果事情有變或計劃有變，誰將取代他的崗位，以及將會發生什么。

他并不清楚把事情干好需要哪些條件，也不清楚員工是哪類人，這就好比你想操作一部機器，卻不明白其部件是怎么一起運行的。

誰來監督他建立的機器，深入探究其問題所在，并持續改進或決定取消？別人要獲得與他同樣卓越的成績，應該具備哪些素質。

也就是說，我們要找什么樣的人來匹配這項重要工作？到哪里去招募這樣的人？“要用比你強的人”。

經過數十年的用人、管人和裁人之后，我才明白，要真正取得成功，我需要做員工的“指揮”，我還要能找到比我更強的“指揮”。

因為我的最終目標是創建一部運轉得極好的機器。

關于挑選、培訓、測試、評估和調配員工的重要性不言而喻，但實際要做的事很簡單：①記住目標是什么。

②把目標布置給能勝任它的人（這是最佳情況）。

或者告訴他們怎樣做能夠達成目標（這屬于微觀管理，故略遜一籌）。

③讓他們盡職盡責。

④如果在你培訓他們并給其時間學習之后，他們還無法勝任工作，就辭掉他們。

第一，最重要的決策是選好工作的責任人。

如果你把目標任務交給能很好將其落實的責任人，并讓他們明白要對達成目標和完成任務自負其責，他們就會干得很出色。

最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、規劃成果和組織實施的人。

我需要的是能在某一方面獨當一面的人——通過善規劃、能用人、會調配來達成目標，對此我會很欣慰，事情也能進展順利。

這些就是要好好挑、好好管的最重要的人。

高層管理者必須能進行高層次的思考，清楚目標與任務之間的差別，否則你就不得不去做本該由下屬完成的事。

第二，負最終責任的人應是對行為后果承擔責任的人。

只要你能承受失敗的后果，你就是最終的責任人。

例如，你可能要授權給一位醫生，處理你的疾病，選對醫生就是你的責任，因為你要承擔他治療得不好的后果。

或者，你要建一棟房子，你會對一位建筑師說，“告訴我，我能建出什么樣的房子”，還是你只是告訴建筑師，你希望住什么樣的房子？涉及金錢時，尤其如此。

如果你把財務管理權交給別人，他們通常不會像對自己的錢那么上心，而且如果干得不好，他們也不會引咎辭職。

只有最終的責任人才能做到。

讓某人承擔責任時，要確保他們責權相配，后果自負。

例如，要規劃好交易，從而使他們在負責的領域里，干得是好是壞要基于你干得如何。

這是做好管理的根本。

確保每個人都有上級領導。

即便是公司所有者也有老板。

如果所有者是自籌資金，他們也需要讓客戶和雇員高興。

要確保成本可以接受，目標能夠達成，他們不能逃避責任。

即使某個人從事的工作是獨一無二的，也要有人來對他問責。

第三，要記住事情背后是人的力量多數人看事只看表象不想成因。

多數情況下，那些成因就是具有特殊素質、以特殊方式工作的特殊人群。

改變這些人就會改變事情的發展過程，如果把創造者換成非創造者，你也就停止了創造。

人們愿意給機構加上個人色彩（“蘋果是一家有創造力的公司”），同時錯誤地把成果去掉個人色彩，這就會忽視背后辛辛苦苦做事的人。

這會產生誤導，因為做決定的不是公司，而是人。

因此，是誰使你機構的成就和文化與眾不同？要想想他們是誰、他們怎樣共事，才造就當前的局勢。

二、要用對人，因為用人不當的代價高昂還記得我在“理解人與人大不相同”里講到，橋水（橋水投資公司）早期有過漫無目的的招聘經歷嗎？一開始，我們只招喜歡的人，但他們當中的太多人最后發現不能勝任工作。

由于我們喜歡他們，不愿辭掉他們，結果情況變得越來越糟。

于是我們開始像大多數公司那樣去招人，通過看簡歷縮短應聘名單，然后通過面試、利用直覺來搜尋合適人選。

但是我們問應聘人的問題，與科學構建的人格測試問題不一樣，很可能得不到關于他們真實情況的答案。

本質上講，我們當時所做的是按照我們的固有成見來尋找有關雇員。

我們當中的線性思維者會傾向招聘線性思維者，我們當中的發散思維者會傾向選用發散思維者。

我們都認為我們選的人會勝任各種工作，結果是，我們無法精確預計出在極不尋常的環境里，誰會成功，誰會失敗。

最終，我們招聘工作一塌糊涂。

逐漸地，我們從錯誤和失敗中吸取了教訓，我們可在兩方面改進：①清晰而明確我們要什么樣的人；②開發出能夠更精細化評估人的能力的用語和方式。

盡管我們仍會犯很多招聘錯誤，但通過不斷改進并遵循這些流程，我們顯著減少了犯錯概率。

在高層次上，我們尋找能獨立思考、心態開放和行事果斷的人，更重要的是，他們能堅持追求真相和卓越，從而帶動自我和機構的快速進步。

由于我們對待工作不僅僅是為了謀生，我們要尋找的潛在員工不僅是一名雇員，還是能夠與我們分享生活的人。

我們堅持與我們共事的人要處事周到，并且懷有強烈的責任感去從事艱苦和正確的事。

我們要找慷慨大方和對公正有很高追求的人。

最重要的是，他們不剛愎自用，有自知之明。

不管你在選人時是否依據這些特征，最重要的是，要明白招人是一項高風險的賭博，需要分外小心。

在招募員工和培養新員工方面要花費大量時間、精力和資源，才能弄清楚他們到底能否勝任工作。

在培訓和再培訓上，會耗時數月甚至數年時間并花費大量金錢。

那些損耗中有些是無形的，包括士氣受打擊，以及不能勝任崗位的一群人聚在一起并逐漸降低工作標準。

有些不良后果的成本是可以很容易用金錢來衡量的。

所以，一旦你準備好給某人發出錄用通知，要用最后一分鐘再想想哪些重要的方面有可能會不如人意，以及在更好應對風險、提高選對人的概率方面。

三、要讓合適的人做合適的事創建一部“機器”時，有什么樣的設計，就有什么樣的人，因為你需要的那類人要由設計來決定。

設計時，你還要想清楚恪盡職守的人需要哪些品質。

給那些無法稱職的人賦予責任是徒勞的。

那只會使各方沮喪、憤怒，這會破壞工作環境。

為使人與設計相匹配，要先制定一個規格表，形成一套人人一致的標準，用于從招募到考核的全過程。

不要因人設職，這一舉措幾乎是錯的。

你不想辭退的人表現不佳，你卻仍傾向于為他另外再找一個差事，這種情況很常見。

管理者常常不能客觀對待自己的優缺點，使自己置于不當之位。

第一，要考慮你尋找的人應具備什么樣的價值觀、能力和技藝。

①價值觀是驅動行為的深層信仰，決定著人際相處。

人們會為價值觀而斗爭，他們會與那些價值觀不同的人斗爭。

②能力體現在思考方式和行為方式上。

一些人是了不起的學習者、問題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次看問題的能力。

有些人更關注細節，而另一些人善于創新思維、邏輯思維或者心思縝密。

③技能是可以習得的工具，例如能講外語或寫計算機代碼。

盡管價值觀和能力不會有太大改變，多數技能可以在有限時間內學會（例如，學習熟練使用軟件），且其價值常會改變（今天最受歡迎的程序語言很可能幾年后就過時了）。

重要的是，要知道哪些綜合素質對應哪些崗位，在挑選準備長期交往的人時，價值觀最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。

然而多數人犯的錯誤是，挑人時先看技術和能力，卻忽略價值觀。

識人標準最重要的就是三個“C”：品格（character）、常識（common sense）、創造力（creativity）。

如果你的員工充滿團隊精神和使命感，并且能力出眾，你的機構就是卓越的。

我們秉持的主要共同價值觀是從事有意義的工作，發展有意義的人際交往，做到極度求真和極度透明，以開放的心態探索嚴酷的現實（包括正視自身缺點），有主人翁精神，敢于追求卓越，愿意做困難但有益的事。

因此，我們尋找的是真正想擁有這一切的英才。

第二，要用系統性思維和科學方法招聘人才。

選人程序應系統化構建且基于事實證據。

你要有招募人的機器，目標要陳述清晰，能夠比對機器和應聘者（即設計和人員），有產出且能不斷提升。

通常來說，機構招聘員工先獲得求職者的簡歷，這些簡歷被半隨機指定的人以半隨機的標準審核，然后把求職者找過來，讓半隨機指定的人向這些求職者進行半隨機提問，然后就以他們的共同喜好來決定向哪些人發出錄用通知。

你應該確保上述過程的每一步都做得更有系統性和目的性。

例如，應仔細思考準備問哪些問題，再基于應聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區分。

你還要保存好那些答案，以便對照觀察他們的后續行為和表現。

當然，我不是說要取消招聘過程中人的因素或藝術的一面—個人價值觀和團隊精神至關重要，而且難以完全用數據來衡量，有時一個眨眼和面部表情就說明了問題。

然而，盡管在這些問題上人們的主觀闡釋很重要，你仍可利用數據和科學的方法以便做到更加客觀，例如，你可以搜集數據來跟蹤評估那些主觀闡釋是否準確。

第三，人與職責要相匹配。

要讓設計與人員相匹配。

記住你的目標是把合適的人放在合適位置。

首先要理解崗位的責任以及所需素質，然后判定某人是否適合。

如果你這方面做好了，就會輕而易舉地使人崗相配。

第四，要找出色的人，而不是“此類即可”。

太多人被招聘是因為他們屬于“此類即可”。

如果你要找一位管道工，你可能就會用你首先面試的有經驗的管道工，而不必確保他是否具有出色管道工的素質。

不過，普通管道工和出色管道工之間的差距巨大。

當審查任何一位應聘人的履歷時，你必須找出他們是不是在某一方面表現杰出。

最明顯的證據就是在一群很出色的人中仍表現得很出色。

如果你對錄用某人從事某項工作不是很情愿，那就別勉強。

你們很可能會互相折磨。

第五，不要憑借你的影響力幫別人找工作。

用你個人的影響力來幫人找工作是不可接受的，因為這樣做會損害創意擇優。

這對找工作的人不好，因為這表明這份工作不是他們努力得來的；這對招聘者也不好，因為這損害了他們的權威；這對你也不好，因為它會表明你會因朋友而犧牲用人標準。

這是種隱性腐敗，絕對不可容忍。

四、認知不同、思維不同使不同的人適合不同的工作一些思維方式在有些情況下對你很適合，但在其他情況下對你并不合適，最好要弄清楚自己和他人的思維方式及其最佳應用。

有些素質對一些工作更適合，例如，你可能不會招聘一位特別內向的人做推銷員。

這并不是說內向的人不能做這份工作，只是說，熱衷交際的人很可能對這個角色更滿意，也能做得更好。

如果你不擅長某種思維，那不意味著你就被某些工作排除在外。

不過，那些工作確實要求你要么與擅長這種思維的人一起共事（最佳的情形），要么就得學會改變思維（這很難甚至不可能）。

另一方面，有時我看到人們相處，尤其是一個群體，沒有意識到這些差別。

他們就像盲人摸象一樣相互爭吵。

想想看，要是人們觀念足夠開放，意識到沒有人能看到全局，那該多好。

自說自話的人和考慮別人觀點的人都需要兼顧彼此的分歧。

這些分歧是真實存在的，所以假裝視而不見就是自欺欺人。

第一，明白如何進行個性評估，并清楚結果含義。

人格評估是對人員的能力、表現和行為風格獲得快速印象的有益工具。

它們通常比面試更客觀、更可靠。

第二，人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發現你想招的人。

如果你想招有遠見的人，那就找個有遠見的人來進行面試；如果你想尋求綜合素質高的人，那就組成一個面試團隊，這個團隊要具備所有那些素質。

不要選那些你不信任的人來做面試官。

第三，選用那些能客觀認識自己的人。

每個人都有優缺點。

成功的關鍵是理解一個人的缺點，并成功地修正它們。

沒有這種能力的人會不斷遭遇失敗。

第四，要記住人一般不會隨歲月有太大變化。

對于一兩年這樣較短的時間來說尤其如此。

然而多數人想當然地認為，一個人如果做錯了事，他會吸取教訓和做出改變，這未免太天真了。

最好假定他們不會改變，除非有足夠強的證據表明他們將會如此。

第五，沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰勝對手。

團隊工作要像職業體育運動，由不同技能的人來打不同位置。

每個位置的運動員都表現出色，就能確保任務成功，干得不好的成員可能要辭退。

當團隊以這樣的高標準和共同價值觀來運作，就會形成非凡的人際交往。

五、關注人的過往經歷在應聘之前，應聘者的性格已經成型，他們自童年期就開始到處留下印記。

如果你提前做好功課，對任何人都能有很好的了解。

你要了解他們的價值觀、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領域有良好的履歷？他們是否曾至少三次做到過你希望讓他們做的事？如果沒有，你就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這么做。

第一，核查情況。

不要只聽信應聘人提供的履歷信息：找認識他們的可信的人談話，找記錄在案的證據，向他們的老板、下屬和同事詢問對其過去的評價。

應盡可能地獲得一幅清晰客觀的圖景，了解他們為自己選擇的路徑，以及是如何在這條路上發展的。

我見過很多人自稱在其他地方干得很成功，但實際表現不佳。

更細致的審查經常會發現，他們要么不像他們自己說的那么成功，要么他們就是拿別人的成就給自己加分。

第二，學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。

在很大程度上，因為學習成績是最容易被衡量的，在學校里，決定成功的能力在于記憶力和調取記憶內容的速度，因此學習成績是體現這些素質的絕佳標桿。

學習成績還是衡量一個人追求成功的決心，以及堅守志向的意愿和能力的良好標準。

但是，當評估一位應聘人的常識、眼界、創造力或者決事能力時，學習成績的價值就很有限了。

由于這些品質才是最重要的，你在確定應聘人是否具有這些品質時，要看學業以外的東西。

第三，概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富、業績出眾也很重要。

工作崗位各種各樣，需要不同的人。

我經常有所偏見，要去找企業家類型的——聰明、思維開放、爭強好勝，能找到最佳解決方案，結果卻常常令我失望。

相反，有時候，我發現在某個專長領域鉆研數十年的有工匠精神的人，是完全可以信賴的。

我想到馬爾科姆·格拉德威爾法則，即要在某個領域花費一萬小時，才能形成專長，以及通過觀察棒球打擊率來判斷一個球員的擊球水平。

要看一個有天分的新手與已成名的明星相比表現會怎樣，一個方法就是看他們相互較量的結果。

第四，警惕不切實際的理想主義者。

那些只會說教人該怎樣處世，而不了解人實際行為的理想主義者有害無益。

作為一個全球宏觀經濟學家、生意人以及慈善家，在這些行當里，這類情況我看得太多了。

我認為，即便是出于好心，那些不切實際的理想主義者也是危險而缺乏建設性的，而務實的理想主義者能使世界變得更好。

要務實，必須先是現實主義收益分析。

沒有這些量化工具，廢物就會多于效益，而有了這些工具，效益就會持續。

第五，不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。

不管你多會招募人才，你招的有些人也可能不靈。

要明白你考慮的人怎樣工作，設想這將如何取得成功。

了解他們過去做了什么，只是有助于你了解他們是什么樣的人。

第六，確保你選用的人要品格好、能力強。

能力強但人品不佳的人總體上是有害的，因為其狡猾對人不利，當然也會侵蝕文化。

我認為，多數機構都過度強調能力，卻低估品格，因為短視行為過于重視把事情做成。

這樣一來，他們就失去了偉大的人際交往力量，而這種力量才能帶領他們經歷風雨實現目標。

找人不僅是干份具體工作，你還要愿意與其分享你的生活。

推倒重來費錢又費力，因為人們相互之間及與機構之間熟悉起來要花時間。

與你共事的人和公司本身都會朝著你無法預期的方向發展，所以要招那些你想與其長期共事的人。

優秀的人總會有用武之地。

①選那些會問很多好問題的人。

聰明人總能問出最有思想的問題，而非對凡事都能給出答案。

與好答案相比，好問題是表明未來成功的更好指標。

②讓求職者知道這份工作的陰暗面。

讓你的求職者了解真實情況，尤其是不好的一面。

還要讓他們了解行動原則，包括最困難的部分。

用這種方法對他們忍耐真實挑戰的意愿進行壓力測試。

③合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。

你需要能分享你品位與風格的人，還得能相互爭論和挑戰。

無論是在音樂、體育或商業中，最佳團隊都是同時做這些事。

六、考慮薪酬時，要提供穩定性也要讓人看到機會要給人付足夠的薪水，這樣他們就不會有財務壓力，但也不要多到使他們發福和開心的程度。

你要讓你的員工有奮斗動力，來實現他們的夢想。

你不要讓人來工作只是為了能賺很多錢、有生活保障，你希望他們通過艱苦和有創造力的工作來贏得財富。

第一，依人發薪，而非依工作崗位發薪。

觀察可比崗位上有可比經驗和資歷的人的表現，據此加少量津貼，設立獎金或其他激勵措施，這樣他們就會有動力好好表現。

永遠不要只按照頭銜來付薪。

第二，薪酬至少要大體上與業績測評結果掛鉤。

你不可能完全掌握形成良好工作關系的指標，你能建立很多指標。

把業績測評與薪酬掛鉤將幫你弄清你與員工的契約，提供良好反饋，并持續影響其行為。

第三，薪酬要高于一般水平。

慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，會提升我們的工作水平和人際關系，多數人都會以努力工作來回報。

結果是，我們會取得比金錢更特殊的東西，包括相互關照、尊敬和擔當。

第四，要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。

跟一個人最好的談判就是在其中我說，“你應該多拿些”，而他們卻說，“不，你才應該多拿些”。

這樣相互對待會使人際關系越來越好，蛋糕越做越大，長遠來看，雙方都受益。

七、比金錢更重要的是體貼和寬厚窮人拿出一點錢，比富人拿出一大筆錢可能更寬厚。

有些人看重的是寬厚，有人看重的是金錢。

你希望你身邊的是第一類人，而且永遠都要待他們寬厚。

當我一無所有時，對那些欣賞我的寬厚勝過欣賞高薪的人，我盡可能做到慷慨，他們因此都跟著我。

我從沒忘記那一點，我下定決心在我有機會時要使他們變富有。

反過來，在我最需要他們的寬厚的時候，他們以他們的方式寬厚待我。

我們都得到了比金錢更寶貴的東西，而且我們也得到了金錢。

要記住金錢的唯一目的是使你得到你想要的東西，所以要想好你所珍視的是什么，把它置于金錢之上。

好關系價值幾何？寶貴的人際交往，多少錢都比不上。

對人要寬宏大量，也這樣要求別人。

如果你對人不寬宏大量，別人對你也不寬宏大量，你們就不會形成高質量的關系。