金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎觀望易到、搖搖、快的之后，為何是滴滴?我們關(guān)注出行領(lǐng)域時間很久了。

美國投「優(yōu)步」的Benchmark和我們關(guān)系很好，當(dāng)初還跟我們說，在美國投了一家比較好的公司，叫優(yōu)步，發(fā)展很快。

于是我們就找類似的公司，當(dāng)時還在早期。

最早是「易到」，易到比滴滴早兩年時間。

易到團隊也很成功，在杭州創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在公司已經(jīng)賣掉了。

當(dāng)初他們從阿里挖了一個 B2B 的中供的銷售人員，過去做地推。

我們看了三個禮拜，但數(shù)據(jù)不行。

而且他們嚴(yán)格對標(biāo)優(yōu)步，在中國做專車。

當(dāng)時(五六年前)中國沒有人說專車。

不像美國，美國大家都知道專車，在美國有一百多的歷史。

所以他們當(dāng)時專門招人做地推，辦公樓從上往下掃，向所有的小老板介紹，說你應(yīng)該有更好的出租車。

進度非常慢，每個禮拜的實際達成業(yè)績是預(yù)測的10%左右。

當(dāng)時智能手機沒有普及，所以還需要給司機送智能手機。

雖然才一千塊錢，但是也是成本，同時還要教育用戶獲取市場。

我們看了三期，覺得易到不對，沒有投。

后來等了兩年時間，出來了「搖搖」。

我們和他們 CTO 關(guān)系很好，知道 CTO 和 CEO 有矛盾——CTO 一直不堅定。

他是谷歌非常好的產(chǎn)品經(jīng)理，但一直沒有下定決心加入這個公司，一直在「半兼職」，也對 CEO 一直有很多抱怨。

這家公司一直在搖擺做專車還是出租車，產(chǎn)品市場一直在晃。

而且 CEO 的互聯(lián)網(wǎng)思維比較弱，該產(chǎn)品要先注冊，先充值才能用，這樣轉(zhuǎn)化率很差。

后來他們拿了紅杉 300 萬美金的投資。

再后來是「快的」，快的是陳偉星孵化的，陳偉星是一個很優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。

這是他孵化的項目，但他不是全職做 CEO。

所以這個公司是沒有 CEO 的，也比較難投。

當(dāng)時我不認(rèn)識程維。

我在微博上搜滴滴打車，然后找到程維私信他。

他是唯一一個專門做出租車領(lǐng)域的。

他想的很清楚：占領(lǐng)市場份額 80%以上才會做專車。

再加上他本身的阿里背景，非常擅長做地推，而且戰(zhàn)略非常清晰，于是我們很快投了滴滴。

滴滴的迅速崛起之路，「快滴」大戰(zhàn)投了半年之后，我們把搖搖干掉了，這時搖搖依然在出租車和專車之間搖擺。

那年冬天北京下了3場雪，每下一場雪，滴滴的數(shù)據(jù)就翻一番。

開年之后開兩會，馬化騰到北京找程維吃飯，他親自找程維聊，以投資人的名義。

當(dāng)時滴滴還很小，每天幾千單。

騰訊投資部把所有的公司看了一遍之后，第一選擇是滴滴，如果滴滴不讓騰訊投，他們肯定會投第二家。

當(dāng)時阿里已經(jīng)給了快的一筆錢，滴滴去找阿里很尷尬，拿騰訊的錢也非常有顧慮。

當(dāng)時也很被動，最后還是決定拿了騰訊的錢。

拿了騰訊的錢之后發(fā)生了很戲劇化的事情——那年春節(jié)騰訊的微信紅包火了。

然而過完春節(jié)，紅包熱過了，微信支付沒有用戶了。

微信支付就找到滴滴合作，而且騰訊付錢做補貼。

當(dāng)時滴滴很客氣，預(yù)算 800 萬做 3 個禮拜——騰訊覺得太少，給了 1500 萬。

結(jié)果上線半天 1500 萬沒有了，但是效果非常好。

當(dāng)時很多朋友都是滴滴用戶，但是不愿意綁卡，因為綁卡風(fēng)險太大。

為了 10 塊錢的補貼，都去綁卡了，這里面還包括一些投行人士、證券分析師。

活動上了兩個禮拜之后，支付寶醒悟過來，覺得這威脅很大，于是最后一個禮拜支付寶追進了。

我們?nèi)齻€禮拜做完之后準(zhǔn)備停了，當(dāng)時遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 1500 萬的預(yù)算。

但是騰訊覺得 10 塊錢買一個綁卡用戶很合算。

后來滴滴停了一個周末兩天時間，但是支付寶沒有停。

我們看到數(shù)據(jù)發(fā)生了變化，到了星期天晚上，三七開。

如果繼續(xù)停，再一個禮拜肯定就翻盤了。

所以星期天晚上我們召開了電話會議，商量要不要繼續(xù)跟進。

結(jié)果還是跟進，騰訊繼續(xù)支持，方案改成了資金滴滴出一半，騰訊出一半。

到第二天凌晨，繼續(xù)補貼的方案上線了。

阿里永遠(yuǎn)比滴滴多一塊錢，雙方像打游戲一樣，一直是動態(tài)調(diào)整的。

后來又打了三四個星期，最后不是看誰的補貼多，而是看誰的服務(wù)器不 down 掉——每次下班高峰期都進不去。

騰訊派了 50 個工程師到滴滴解決優(yōu)化問題。

工程師當(dāng)時都是做偷菜的人，只有偷菜的人才見過這么高的并發(fā)量。

50 個工程師通宵干了七天七夜，非常給力。

同樣的，支付寶團隊也在幫快的優(yōu)化。

當(dāng)年有很多經(jīng)驗——要把什么樣服務(wù)停掉?如何專注在核心能力上?所以當(dāng)時把周邊的業(yè)務(wù)都降級，用來保證核心業(yè)務(wù)，當(dāng)時滴滴后臺系統(tǒng)全部重新升級。

后來馬云出面喊停，當(dāng)時雙方信任度很差，互相的往下降，所以最后退出很講究，退得也非常的不容易。

那個時候已經(jīng)開始談合并了，因為大家覺得補貼太兇狠了，大家干也干得差不多了。

「三國盛世」下的融資大戰(zhàn)上海三分天下，滴滴、快的、大黃蜂，一上來全部打補貼戰(zhàn)。

當(dāng)時大黃蜂在兩個方面兜售，找滴滴和快的問他們要不要，一開始雙方出價，但是價格太離譜了。

后來者更希望靠全補貼打透一個市場，靠補貼能把上海拿下來，找投資人繼續(xù)拿錢。

當(dāng)時滴滴放話給阿里說，我們放棄收購大黃蜂，我們可以簽字不要大黃蜂，大家要什么價格自己去談。

當(dāng)時柳青代表高盛，想投資滴滴，但是希望滴滴和快的合并之后再投資。

當(dāng)時滴滴的市場份額大，我們希望在七三比較好。

結(jié)果后面繼續(xù)打，雙方相互阻擊融資。

當(dāng)時，滴滴要融 C 輪很難，拿了騰訊的錢融資非常難，于是去美國融資。

每見一個投資人，Joe 蔡就打電話過去，說不許投。

從東海回到西安的時候，我們約了好幾個投資者，但是阿里馬上打電話說不能投。

當(dāng)時阿里馬上要上市，說，不投滴滴我給你分配阿里股份。

當(dāng)時非常痛苦。

本來一個投資人已經(jīng)說好要投的，后來黃了。

甚至馬云親自和投資基金見面，達成了共識，最后沒有投滴滴。

回來之后我們找到吳敬陽，找到中信產(chǎn)業(yè)基金。

當(dāng)時他們和馬云說好，不會投滴滴和快的。

但沒有想到的是，他們看到數(shù)據(jù)之后覺得滴滴相當(dāng)不錯。

以當(dāng)時情況來說，這太不容易了。

在這之后就比較順了。

融了 C 輪之后，柳青加入，我們也沒有想到。

因為柳青和程維接觸了很多次，柳青一直表示想合并之后投，這可以理解。

沒想到程維已經(jīng)說服柳青加入滴滴，我們自己都沒有想到，程維確實敢想敢做。

柳青入局之后，滴滴的融資進展非常順利，所有投資人見了滴滴和快的全部投了滴滴。

后面快的的融資進行得很困難。

最后，馬云親自打電話給孫正義說，要支持快的，孫正義給了快的 7 個億，后面還有 3 億美金在猶豫要不要投。

三國歸晉，滴滴開戰(zhàn)優(yōu)步最后還是合并了。

合并定下來之后非常快，可能在深圳談了兩三天合并，條款談了一個多禮拜，就達成了共識。

滴滴和快的合并之后，在國內(nèi)就剩下了優(yōu)步，易到等都比較小了。

我們投滴滴的時候去舊金山見過優(yōu)步的創(chuàng)始人。

沒有一家美國公司在中國成功過，最成功的是當(dāng)年谷歌投了百度 5%的股份，賺了很多錢。

其實他可以參考這個案例，投滴滴 5%的股份。

但他說 5%太少了，要投 40%，40%怎么賺錢?他下面的人都認(rèn)可，但是他不愿意，就打了一仗。

優(yōu)步在中國燒了 20 億美金，每個月都虧，很多錢被騙補貼騙走了。

補貼的效率很差，在中國推廣產(chǎn)品有很多特殊性。

最后他的壓力非常大。

優(yōu)步不像滴滴。

滴滴的投資人可以在過程中隨時退出，還歡迎早期投資人賣股份;而優(yōu)步不讓投資人賣股份，最后就被趕下去就是這個原因。

優(yōu)步的投資人投優(yōu)步比我們早一兩年，到現(xiàn)在一分錢都沒有賣掉。

肯定有賣股份這個需求，但是他不支持。

優(yōu)步虧損得很厲害，在中國燒了 20 億美金。

投資人不愿意了，給他很大的壓力，讓他們必須退出中國。

于是他們主動找上了滴滴。

我們雖然可以把它打死，但是代價很高，合并的損失會更少一點。

最近優(yōu)步出了很多問題，給了滴滴很好的機會。

這可能成為中國第一個案例，中國的模式到美國去投資。

滴滴和優(yōu)步有一點不同的策略：我們在海外擴張都是選擇當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤?/p>

中國人英語水平不行，達不到在當(dāng)?shù)毓ぷ鞯慕涣魉剑镜厝巳ズＭ夂茈y。

于是我們把技術(shù)、運營策略輸出給他們，這非常好。

當(dāng)時第一個投了 Lyft。

原因很簡單，我們不能讓優(yōu)步在美國賺錢。

一旦優(yōu)步在美國賺錢，他們肯定拿全球的利潤來補貼中國區(qū)的發(fā)展。

通過 Lyft 騷擾優(yōu)步使其不能在本土賺錢，后來目的達到了。

Lyft 在美國市場的地位逐步上升，而美國的優(yōu)步基本還賺不到錢。

所以總體來看確實滴滴每一步都驚心動魄，每一步的運氣很好，我們沒有犯錯誤，都是對手犯錯誤，尤其是優(yōu)步犯了很多錯。

如何看 CEO 和投資人的關(guān)系很重要。

不能忽視投資人的需求，最后一旦出問題，矛盾會激烈地爆發(fā)出來。

優(yōu)步在單一項上賺了 80 億美金，這么賺錢的項目，投資人還是把 CEO 趕走了，可見矛盾有多深。

這是非常有意思的案例。

滴滴的未來&滴滴團隊的閃光點在朱嘯虎見面會現(xiàn)場，還有一個嘉賓問答環(huán)節(jié)。

在聽完朱嘯虎的敘述之后，參會企業(yè)的CEO或者創(chuàng)始人們各自提出了自己想了解、學(xué)習(xí)的一些困惑。

以下內(nèi)容已經(jīng)過整理匯總。

Q1：滴滴等網(wǎng)約車，在相當(dāng)一段時間內(nèi)被政府政策限制，當(dāng)時融資怎么解決這個問題?現(xiàn)在滴滴認(rèn)為自己的邊界在哪里?滴滴存在哪些風(fēng)險?朱嘯虎：中國政府都這樣，先看看，先放一放，行業(yè)穩(wěn)定之后出監(jiān)管政策，包括新聞、P2P、游戲、支付等等，投資人對這方面不擔(dān)心。

現(xiàn)在出行相關(guān)的都是滴滴核心業(yè)務(wù)，比如二手車、新車、車加油、車后市場都是滴滴相關(guān)業(yè)務(wù)，包括駕駛、人工智能都是相關(guān)的業(yè)務(wù)。

不一定是投資，絕大部分是自營。

風(fēng)險永遠(yuǎn)存在，比如團隊，在無人駕駛方面是否會落后。

Q2：怎么看共享汽車?朱嘯虎：在農(nóng)村有市場，比如電動汽車，很多農(nóng)民花幾十塊錢開一天，從農(nóng)村開到鄉(xiāng)里。

但在城市很難做，為什么?停車費，在農(nóng)村停車免費，共享單車不用停車費。

所以這需求是有，關(guān)鍵是守不住，而且還是非常小的市場。

你看黃包車都守不住就知道了。

現(xiàn)在攜程的微導(dǎo)游很厲害，網(wǎng)絡(luò)很強大，社區(qū)很活躍，游客自己會互相分享。

而且他們在嘗試商業(yè)化，轉(zhuǎn)化率非常高。

關(guān)鍵是游客內(nèi)部之間會分享，這是好玩的事情。

它從入口端就留住了。

但共享汽車沒法打，短期一兩年內(nèi)可以做，長期比較難。

做小而美的公司很好，千萬不要想太多，90%以上的公司是小而美的公司。

做小而美的公司，先把基本的東西想好。

不能想太多，想太多死得快。

小而美現(xiàn)在很滋潤，但想做入口就可能會死得很慘。

比如我們見過一家在智能家居做入口的，很難，我們不敢投，產(chǎn)業(yè)入口要燒很多錢。

Q3：滴滴團隊帶著成長的核心人才是哪些?程維最初團隊是如何過渡到后來的人才結(jié)構(gòu)?朱嘯虎：當(dāng)年就靠地推，確實很辛苦。

北京冬天凌晨 4 點鐘他們起來找出租車——早上 4 點鐘是出租車司機吃早飯的時候，是政府供應(yīng)的特價早餐，那里容易找到出租車司機。

當(dāng)時快的打不過滴滴。

支付寶派人去北京，呆了一天就回杭州了。

滴滴早期大部分是做地推的，今天大部分是技術(shù)。

我們早期投他們，是覺得他們非常適合做地推。

當(dāng)時必須在兩分鐘之內(nèi)全部搞定，比如話術(shù)，這里有一套非常好的程序。

程維在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上非常有水平。

確實在四五年中，整個公司的體系有巨大的變化，他初期的還人在，但是要找更好的崗位。

阿里也是如此，阿里也有早期的人。

Q4：當(dāng)年的程維可能不是最優(yōu)秀的，什么原因決定你投他?你說到程維的成長，作為CEO他有什么好的學(xué)習(xí)方式?朱嘯虎：我覺得他是唯一在那個行業(yè)想清楚事情的，就想做出租車。

當(dāng)時所有人沒有想清楚為什么做出租車。

當(dāng)年A輪很困難，投資人不理解出租車行業(yè)，因為出租車行業(yè)確實很辛苦，出租車每天工作十幾個小時每個月才賺四五千塊。

從出租車司機上身上賺錢是不可能的事。

但是他想清楚了出租車司機是入口。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)千萬不要教育市場，比如起碼要在出租車圈過來之后再做升級，升級是相對很靠譜的一件事。

程維的學(xué)習(xí)能力很強，心態(tài)開放，他向任何一個投資人、合作伙伴學(xué)習(xí)。

千萬不要說謊和隱藏，任何數(shù)據(jù)和信息開放，這樣才能盡快地發(fā)現(xiàn)問題去糾錯。

創(chuàng)始人如果和我說，這個很好、很放心，肯定不行;如果他說這個公司這個問題、那個問題，那這種創(chuàng)始人比較有機會。