歡迎關(guān)注“創(chuàng)事記”微信訂閱號：sinachuangshiji　　文/李覲麟   編輯/陳鄧新　　來源：鋅刻度（ID:znkedu） 　　被譽(yù)為“生鮮電商黑馬平臺”的呆蘿卜，正在遭遇一場自創(chuàng)立以來所遇到的最大危機(jī)——11月22日開始，呆蘿卜官方公號稱“經(jīng)營不善”，隨即引發(fā)關(guān)店危機(jī)，以及加盟商撤資無門，消費者充值金額無法使用的一系列問題。

　　盡管在11月23日、24日，呆蘿卜官方微博不斷發(fā)聲，對外表示呆蘿卜將在11月25日逐步恢復(fù)辦公，為早日運營做準(zhǔn)備。

不過，對呆蘿卜來說，這場劫難似乎沒那么容易過去，截至11月27日發(fā)稿，從鋅刻度調(diào)查來看，其并未恢復(fù)辦公跡象。

　　2019年，生鮮電商行業(yè)風(fēng)口來得浩浩蕩蕩。

今年4月，首家1000平米的盒馬菜場在上海盛大開業(yè)，隨后蘇寧菜場、美團(tuán)買菜功能也接連上線，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與資本的同時涌入，讓這個電商賽道細(xì)分領(lǐng)域變得熱鬧非凡。

　　彼時有專家認(rèn)為，中國生鮮市場規(guī)模接近一萬億元。

面對如此藍(lán)海，迅速擴(kuò)張、搶占先機(jī)成了眾多企業(yè)的發(fā)展第一步。

只不過，腳步太快后遺癥很快就顯現(xiàn)出來，融資一旦跟不上，就全盤亂套，這不僅是呆蘿卜的現(xiàn)狀，也是以往無數(shù)生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司倒下的原因。

　　1　　生鮮電商的倒下，不是個例　　11月27日，鋅刻度登陸呆蘿卜小程序查看目前恢復(fù)辦公進(jìn)度，隨機(jī)選擇安徽省的蚌埠市、合肥市和阜陽市等幾個地區(qū)，并選擇蔬菜菌菇、時令水果、肉蛋素食等分類，最終結(jié)果都是“這里沒有相關(guān)商品喲”，這也就意味著呆蘿卜目前仍然處于危機(jī)之中，何時能夠恢復(fù)營業(yè)還尚未可知。

　　陷入困境的呆蘿卜，在生鮮電商領(lǐng)域不算什么小角色，自2015年在安徽合肥成立以后，便迎來了迅速發(fā)展。

“線上訂線下取，今日訂明日取”的預(yù)售模式雖然沒能跳脫出以往生鮮電商的俗套，但通過APP與線下社區(qū)門店結(jié)合，設(shè)置前置倉的創(chuàng)新卻取得了不錯的反響。

　　因此，在短短幾年中，呆蘿卜不斷獲得資本青睞。

據(jù)企查查顯示，呆蘿卜在2018年8月獲得千萬級美元的天使輪融資，在2019年6月又獲得由晨興資本、高瓴資本投資的A輪融資。

　　數(shù)據(jù)顯示，到2019年9月，呆蘿卜已進(jìn)入安徽、江蘇、河南、湖北四省，共19座城市，門店突破1000家。

不久后，在胡潤研究院發(fā)布《2019第二季度胡潤中國潛力獨角獸》中，呆蘿卜也名列榜上。

　　就在豬肉價格連漲不止時，呆蘿卜還曾決定拿出五千萬來補(bǔ)貼銷售豬肉，讓不少消費者認(rèn)為呆蘿卜“家門口的平價好店”這一稱號實至名歸。

　　可故事情節(jié)的發(fā)展令所有人都意想不到，呆蘿卜就這樣突然地跌了跟頭，留下消費者、合伙人、加盟商的驚慌失措和四處維權(quán)。

其中有加盟商對媒體表示，呆蘿卜資金鏈斷裂后，不僅門店開不下去了，他們所繳納的15萬元保證金和房租也無法贖回。

　　除了“爆雷”的呆蘿卜以外，在今年倒下的生鮮電商還有不少。

今年7月，杭州生鮮電商品牌“鮮生友請”管理層張知豪、吳明明等人被杭州警方抓捕，這群管理層旗下的多個餐飲品牌相繼發(fā)生資金爆雷情況，對消費者、供應(yīng)商、投資商、員工欠下了巨額資金。

　　同一時間，易果生鮮下屬企業(yè)安鮮達(dá)被傳與天貓、菜鳥共建的生鮮冷鏈業(yè)務(wù)合作已經(jīng)終止，有人開始說，安鮮達(dá)還是成為了棄子。

盡管當(dāng)時易果生鮮表示“終止合作”這一描述是不準(zhǔn)確的，安鮮達(dá)與菜鳥、天貓仍在多項業(yè)務(wù)上有良好的合作關(guān)系，未來也將繼續(xù)合作。

但不久后，易果生鮮員工爆料其兩個月延遲發(fā)工資，安鮮達(dá)將于10月底全面解散的消息再次不脛而走。

　　今年10月，總部位于漳州的“迷你生鮮”被爆欺騙消費者，欺騙會員。

隨后，“迷你生鮮”發(fā)布聲明，稱因經(jīng)營不善、長期虧損，已經(jīng)暫停運營。

隨后發(fā)起退款計劃，自2019年11月15日起，共計分為24期進(jìn)行還款，直到還清每一個人的每一分錢。

　　還有更多數(shù)不清的案例證明，生鮮電商的高速發(fā)展期已經(jīng)過去，找不到適應(yīng)生存的發(fā)展模式，最后終將走向一條陌路。

　　2　　好生意也有邁不去的坎　　生鮮電商難做，其實是一個老生常談的問題。

盡管時至今日，又出現(xiàn)了一大批爆雷的平臺，但其實早在2016年，生鮮電商行業(yè)就迎來了至暗時刻。

　　在2014-2015年涌現(xiàn)出的一大批新選手，紛紛倒在了2016這一年，其中包括美味七七、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等。

屆時的順豐優(yōu)選CEO崔曉琦曾表示，我暫時不會再碰生鮮等一系列言論。

　　2016年，中國電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)更是讓業(yè)內(nèi)人從頭涼到尾：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利。

生鮮電商平臺不斷爆雷（制圖：鋅刻度）　　問題究竟出在哪里呢？彼時一眾業(yè)內(nèi)人士就開始反思，生鮮電商是否真的是一個偽垂直領(lǐng)域？為何從2016年到2019年，進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者是一波接一波，倒下的創(chuàng)業(yè)者也是一批又一批，為何這些致命問題始終未找到解決辦法？　　僅從市場潛力來看，生鮮電商是一條不錯賽道。

曾有投資人表示，生鮮的高頻剛需屬性，能夠讓企業(yè)和消費者在一周內(nèi)接觸互動措辭，一旦將這一流量入口壟斷，便能夠順利將其他品類的商品導(dǎo)流，從而實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，這便是眾多投資人看好生鮮電商的重要原因。

　　對于這一點，崔曉琦也曾提到，他表示生鮮電商有三高，其中“高需求、高頻次”是優(yōu)勢，而“高門檻”則是難倒很多初創(chuàng)企業(yè)的一個元素。

　　生鮮電商的關(guān)鍵在于保住這個“鮮”字，這就要求企業(yè)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力。

而事實上，在運營環(huán)節(jié)中，成本、倉儲、運營、物流、品控、技術(shù)投入都是難以降低的必要成本。

一款生鮮產(chǎn)品從農(nóng)戶到消費者手中，需要經(jīng)歷無數(shù)個環(huán)節(jié)，走過漫長的鏈條，其中物流、損耗、包裝等環(huán)節(jié)中的消耗巨大。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，生鮮電商的成本占總價的30%-40%，而生鮮電商的毛利才10%-20%。

　　對于用戶習(xí)慣的培養(yǎng)，也不是一件容易的事。

以青年菜君、小農(nóng)女當(dāng)年失敗結(jié)果來看，將目標(biāo)群體完全定位在工作繁忙的白領(lǐng)，是不可行的。

要知道，不論是傳統(tǒng)菜市場還是商超，買菜主力人群都不是白領(lǐng)，放到生鮮電商，也是同樣道理——要吸引這部分人群，平價、方便、新鮮缺一不可，這便又回到了開始問題，如何整合全產(chǎn)業(yè)鏈的資源，如何找到品質(zhì)與成本的平衡，尤為重要。

　　基于此，生鮮電商間的競爭實際上也演變成了一場資本間的較量。

但資本也并不是制勝法寶，如崔曉琦此前所說，“做生鮮，有親爹也難”——順豐優(yōu)選背靠順豐速運，做的效果也并不理想。

　　另外，還有擁有30億美金估值的每日優(yōu)鮮，背靠騰訊這棵大樹，卻也只是在融資能力和燒錢數(shù)量上占據(jù)優(yōu)勢。

相關(guān)數(shù)據(jù)就統(tǒng)計，建設(shè)前置倉、增加SKU、用戶補(bǔ)貼以及推廣，導(dǎo)致每日優(yōu)鮮每月支出高達(dá)3.8個億。

其中，前置倉模式最近廣受質(zhì)疑。

　　背靠阿里的盒馬生鮮，目前在全國建立了48個多功能倉庫，服務(wù)于全國170個相關(guān)門店，不過，隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，盒馬鮮生門店管理問題時有發(fā)生，今年就曾出現(xiàn)過多起門店違規(guī)售賣死魚、店員亂貼生產(chǎn)標(biāo)簽等食品安全問題。

今年5月31日，位于蘇州昆山的吾悅店成為盒馬三年來首家關(guān)閉的門店。

有業(yè)內(nèi)人士就表示，選址考慮不周，附近低價大賣場的擠壓等都是其失敗的原因。

　　這樣的發(fā)展模式，一旦資金鏈斷裂，也同樣覆水難收。

也正因如此，盡管生鮮電商的生意聽上去像是一個完美無缺的美夢，可真正投入其中時，才發(fā)現(xiàn)這是一場生死局。

安鮮達(dá)屢屢被爆出現(xiàn)運營問題　　3　　萬億藍(lán)海市場仍是一個數(shù)字　　生鮮電商，是個重投入且盈利期漫長的行業(yè)。

經(jīng)過了近十年的沉浮，這個行業(yè)也來到了發(fā)展重要節(jié)點，形成了以盒馬鮮生為代表的自建店模式，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表的前置倉模式，京東到家為代表的平臺模式，以超級物種為代表的商超聯(lián)動模式。

　　而且目前來看，盡管創(chuàng)業(yè)者紛紛折戟倒下，但各方資本對生鮮市場的渴求仍未停止。

根據(jù)媒體消息，餓了么內(nèi)部正孵化一個名叫“餓鮮達(dá)”的新項目，這個與菜場合作運營的嘗試項目在餓了么新零售體系，將首先試水北、上、深、蘇州、南京等城市，開店20家上下。

　　另外，一家名為“菜劃算”的社區(qū)生鮮團(tuán)購平臺，最近也悄然殺入賽道。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，背后也有阿里系的身影。

　　每種模式背后，都背靠不同的大佬。

不過，不管哪種商業(yè)模式，其實都是為了去解決生鮮電商最受關(guān)注的三要素：產(chǎn)品、用戶、物流。

　　只不過，從大環(huán)境而言，盡管各種模式對上述三要素都做出了種種努力，但高成本、高損耗、低利潤、盈利模式不穩(wěn)定等問題是這個行業(yè)的普遍陣痛，這個行業(yè)看上去，未來仍是難以那么樂觀。

　　從這個角度來說，那些冒然闖入的創(chuàng)業(yè)者，或許應(yīng)該思考一個問題：這真的是一個規(guī)模一萬億的藍(lán)海市場，還只是一個可望不可及的虛幻數(shù)字？