你以為你的競爭對手是隔壁餐館老王，沒想到卻被上游供應商搶走了顧客；　　你只想安安靜靜做一家百年老店，沒想到還沒進入狀態先被互聯網人秒殺了；　　你以為你一年賺3000萬很牛，沒想到人家一上來直接壟斷一個品類……　　這是9年餐飲老兵、成都迷尚餐飲集團董事長曾雁翔所目睹的“怪現狀”：一些令傳統餐飲人打死也想不到的“新死法”，正在讓這個行業變成廝殺最激烈、陣亡率最高的行業之一。

　　當“消滅你，與你無關”，未來餐飲人該怎么辦？　　來看看他的這篇CEO手記。

　　1  　　｜死法一｜　　把好吃當成競爭力　　▽　　幾年前，做餐飲還很容易，很多人抬個腳就跨進了這個行業。

　　現如今，整個行業進入了銷售疲軟期，業績下降。

不僅如此，跨界人士、資本紛紛進駐。

內外沖擊下，傳統餐飲人開始焦灼地思考未來出路。

　　其實，我們還是我們自己，菜品還是那些菜品，人也還是那些人。

但當有人開始用更高維度的戰略來做市場時，傳統餐飲人的困境也就出現了。

用科幻小說《三體》中的話來說就是：消滅你，與你無關。

　　在我看來，現在的餐飲已經進入了不同維度的競爭階段。

我自己就有一個“麥當勞法則”：即每個人都可以做出比麥當勞好吃的漢堡，卻成不了麥當勞。

　　現在的連鎖餐廳，好吃不是競爭力，好吃僅僅是餐廳運營的及格線。

如果今天你要干的是“餐飲品牌”，卻只思考好吃與否，那么你的競爭維度就低了。

因為“開餐廳”與“做餐飲”根本是兩個維度的事情。

　　所以，在這個亂戰的餐飲變革時代，企業經營者要采取“升維思考，降維攻擊”的方式，進行市場運營。

　　這不是有錢就可以做好的事情，需要企業運營者開始就要有系統管理的理念。

沒有好的系統，連鎖也就無從建立。

　　2  　　｜死法二｜　　競爭只對標隔壁餐館　　▽　　要充分了解自己領域的競爭對手，不要還沒進入狀態，就被人家秒殺了。

　　所謂“競爭對手”，絕不僅僅是你隔壁的餐館。

能不能看到感知到更高維度的打擊者，就需要企業家自己的修煉和眼界了。

　　比方說，你的原材料是高度依賴供應鏈的（往“去廚師化”的變革方向演變），然而當高維度的“入局者”——供應鏈上端向下標準化其產品并且直接連接到顧客端時，沒人“搶”你的生意，但你的生意就沒了（參見零售業、制造業、出行、旅游等行業的變革可窺探一二）。

　　比方說，互聯網行業的人進入餐飲業，就會利用他們最擅長的“流量思維、傳播思維等”，用新的營銷角度（不局限于菜品、打折等）、重視流量變現、提前品牌造勢等，甚至可以一夜成名。

　　“食”固然有其特殊性，比如社交屬性，但變革是必定會發生的，千萬不要心存幻想，認為餐飲業是很難被改造的。

　　事實上，中國餐飲業的現代化程度遠遠落后于國內其他行業以及發達國家。

僅幾千億市場的其他行業，動輒出現好些千億美元市值的企業，反觀餐飲業，一年幾萬億的市場，連個百億級別的公司都沒有。

　　這種不平衡，既是差距的體現，也是機會的表征。

資本、各行業的精英、本行業的先驅者一定會看到這個機會，對餐飲業做出大手術的。

　　3  　　｜死法三｜　　不愿、不會革自己的命　　▽　　所謂先知死，而后生。

　　做餐飲，需要清醒地看到自己從事的品類的“生命周期”：她是如何成長起來的（最開始怎么賺錢）？如何衰落下去（變得不那么賺錢了）？什么時候會徹底不賺錢？內在的原因是什么？外在的趨勢又是什么？在這個思考過程中，去布局和調整企業的戰略方向，以最快的速度，先“革自己的命”。

　　萬事萬物都有生命周期，企業就更快了，人活100歲的很多，企業能活100歲的都是奇跡般的存在，鳳毛麟角。

　　企業最好的死法，就是自己干掉自己，從而實現涅槃新生。

力爭做到“今天的你，并不是昨天那個你”。

　　4  　　｜死法四｜　　做戰略只規劃“每年賺多少錢”　　▽　　你想要成為什么，這個元思考，是戰略的開端。

想要一年賺3000萬，和成為一個細分市場的完全占領者，出招打法一定是不同的。

這是維度思考帶來的差異。

　　以我對我們自己旗下的“迷尚金湯豆撈”的思考為例：　　前面8年，都是在一個“每年利潤賺多少”的思維格局里。

這沒啥錯，估計大部分餐飲老板都是這樣開始的吧。

　　到第9年時候，發現自己已經是這個品類西南區域的第一品牌了，如果再往下走，要不要成為全國性的健康養生火鍋類的第一品牌？用哪種方式實現跨區域發展能提高成功率？用哪種方式鏈接顧客，獲得品牌勢能？用什么樣的模式發展連鎖？　　這些就是戰略定局的問題。

　　每個企業都有自己的思考，維度越高，相對執行起來能量越大。

其實再這樣理解一下所謂“高維度”：就是你思考的戰略不僅僅局限于“眼下賺多少錢”的境界上，就算“高”一點了。

注意，不是不考慮賺不賺，一定要賺，而是不局限于賺錢。

　　5  　　｜死法五｜　　思維只停留在“老三樣”　　▽　　餐飲行業會有更厲害的玩家，會創造新的奇跡。

如果餐飲人還在僅僅思考味道、服務、環境，那你還僅僅處在及格線的位置。

現如今的餐飲競爭已經進入高手對決的時代，所以傳統餐飲人必須突破思維限制。

　　比如我們從2015年起，就嘗試用眾籌的方式開設新店，現在七八家店了，估計在全國范圍的直營連鎖餐飲里面也是異類。

很多人不理解，覺得不缺錢干嘛眾籌？而且人多了很麻煩啊。

　　我們換個思維方式來考慮：有多少個餐飲老板創業是自己一個人開始的？我認識的幾乎所有人包括我自己，開始時候總有那么幾個股東。

　　餐飲業，從來就是個“搭伙求財”的行業。

只是，時代的變遷，讓幾個人合伙到幾十個人合伙（包括法律的進步，從個體到公司到合伙企業的演變）成為可能。

　　量的變化，有可能引發質變。

當有數以千計萬計的消費者，參與到您的品牌建設中來，且成為其中一份子，會發生什么樣的事情？我其實也很好奇，大家可以拭目以待。

至少，這算是一種維度思考的變革。

　　再比如另一個疑惑：協調這么多人，好麻煩。

如果我們按個體或家族企業的思考方式，當然是弊大于利，協調起來一定麻煩。

　　但如果我們從上市公司的角度來看，這點“股東”不算多吧？如果企業管理規范、透明、財務制度健全，按期披露企業信息等等，也許就沒那么多“麻煩”了吧！這是不是在倒逼企業管理現代化規范化呢？　　所有的問題，是問題還是一個契機，取決于思維方式。

　　6  　　｜死法六｜　　不善于利用“滴滴拼車”模式　　▽　　現階段，餐飲老板單打獨斗的時代已經過去了。

之前，為了占領市場，相互之間高度提防，導致餐飲臥底與模仿成風。

行業模仿其實不是壞事，一是說明你本身就很優秀，二來說明對方沒有創新的能力。

　　但如今，互聯網打破了很多壁壘，餐飲行業進入了“群狼精英”時代。

很多老板希望鏈接，吸取知識。

這種情況下，如果把價值觀相同的老板聚集起來，形成真正的“群狼精英”社群，是不是可以發揮出意想不到的能量？　　比如我們在北京的眾籌餐廳，80%的股東都是連鎖餐飲老板。

當一個眾籌餐廳有這樣一個老板團隊時，其身后的資源以及各自的運營經驗，將會形成強大的扭力。

而當這些人一起做一個店或者品牌時，失敗的可能性幾乎為零。

　　最關鍵是，開這一個店的成敗與否，在我們這群餐飲老板眼里已經只是“一棋”，而這“一棋”牽動的全局，則是一個區域性優秀品牌跨區域連鎖發展根本核心問題的解決之道。

如若解決，這破的是“一局”。

　　我們可以拼中央廚房、拼中央采購系統、拼配送、拼商學院、拼“無形的手”……我們稱之為“滴滴拼車”模式。

能拼車出行且只解決階段性出行問題的時候，誰會需要去“買”一輛車呢？　　未來，是餐飲人資源共享的時代，只要餐飲人形成可以相互信任的強關系，就可以在彼此市場大力“拼車”、“拼店”。

　　未來，用舊的思維（你以前成功的思考方式）做餐飲的，會越來越難，若不改變，原有的成就甚至也可能會消失。

但如果用新的思維（戰略、模式、品牌）來思考的餐飲老板們會發現：市場越來越大，可干的事兒越來越多，中國餐飲業的細分領域也取之不盡用之不竭。

　　未來，價值觀相同的老板們可以在“共享，共創，共贏”這六個字的引領下，實現共享餐飲市場的“互聯網化”。