今天，社區(qū)超市仍是個持續(xù)高熱的話題。

對于社區(qū)商業(yè)，我們進行了很多輪的討論，許多公司會做投資模型，數(shù)理模型很簡單，但現(xiàn)實是我們很多指標(biāo)達不到要求，盈利1-2個點，有多少家店做到了嗎?這背后的原因值得我們深思，去解決。

當(dāng)然，也有許多東西需要我們?nèi)ダ斫夂蜋?quán)衡。

業(yè)績問題這個基數(shù)，是我們很多問題的根本。

這里面我們一直需要思考和評估幾個問題：1、社區(qū)超市銷售沒有邊界？生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)說，他們研究了社區(qū)超市的生活特征，發(fā)現(xiàn)社區(qū)事實上只有40%的人在家做飯，就是有邊界的!從單點來看，客源有限、輻射有限、鎖定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、進入容易。

所以，由于你本身不具備獨占性，因而也很難有絕對性和唯一性，業(yè)績總量就是有邊界的，我們在很多社區(qū)超市會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，無論刮風(fēng)下雨還是平時周末，不管你經(jīng)營水平幾何，你的業(yè)績總體上都是穩(wěn)定的。

其次，面積和客單價就是有一定的關(guān)聯(lián)的!我們今天仍然不知道客單價的邊界怎么樣，但運作下來，300㎡、600㎡、1000㎡不同的面積，客單價就是會呈現(xiàn)遞增趨勢，顧客的購物決策就是會受面積的影響。

第三，水果、休閑專業(yè)店、私人超市對消費就是有分流的。

我們說的這個分流，主要是想講，它會造成你整個門類經(jīng)營的不經(jīng)濟。

由于社區(qū)超市的每個類、每個單品都需要效率，殘缺一個類，往往殘缺的是一整戶的家庭連帶。

對上面這些事實，我們不能視而不見，社區(qū)商業(yè)各種沿街格子鋪，始終是有一定生存空間。

所以，社區(qū)超市始終是一種理性的、有邊界的、競爭激烈的、靠精耕細作的，這么一個微利生意，胃口別期望太大。

2、我們銷售到底還有多少空間？我們還要問自己，在有邊界的空間里，到底什么是合理的，維持這個合理水平我們需要投入的管理成本是什么程度的，我們曾經(jīng)花了很大的精力，專人進行了很多特別的特價支持，但業(yè)務(wù)增量幅度不高。

所以，筆者認(rèn)為，社區(qū)超市未來激增的空間有限，我們要把對銷售的期望，轉(zhuǎn)化為品牌和商品力精細研究上去，把行業(yè)美譽度做的更好，把消費口碑做好，然后依據(jù)市場容量，倒推綜合成本。

3、我們?nèi)绾潍@得自己的銷售增長？這要談到價格問題。

過去我們一直認(rèn)為，社區(qū)超市價格高一點沒問題，顧客會為便利買單，今天看來純粹是偽命題，沒有人是不在乎價格的，如果這個東西是同質(zhì)化的，社區(qū)中老年人有時間去比價，年輕人有更精明的方式知道價格，他們可能偶爾一次兩次買了，但永遠不要覺得他們傻，他們會有鏈接的方式反擊，所以，在社區(qū)超市的經(jīng)營中，低價或者不貴是基礎(chǔ)，做到這一點，你才能鎖定社區(qū)粘性。

所以我們總結(jié)，生鮮傳奇?zhèn)冃麄骱秘洸毁F，事實上是最尊重現(xiàn)實的殺招，高價補差不管多少會真正去落實，但表明了一種態(tài)度，一種戰(zhàn)略。

正是建立了這種低價信任，生鮮傳奇才會附加越來越多的價值爆點，未來，我相信他一定會、而且可以做更多非價格的東西。

而對我們很多人來說，這會帶來兩個問題和一個挑戰(zhàn)：（1）毛利率怎么辦？現(xiàn)有的市場標(biāo)價在那，永遠有人拿一些商品進行價格促銷，市場那么多的競爭對手，你要怎么維護自己的價格形象?如果你在乎自己的聲譽，你要在社區(qū)里不得罪一個顧客，那只能永遠最低價;要不你經(jīng)常性的主動降價，毛利率低的把自己逼死;要不你跟著對手降價，永遠追逐吃力不討好，毛利率同樣低到無法忍受，并且很多商品會被你做死;你只要一抬價，可能顧客馬上會罵人，憑什么同樣的東西，昨天我買8塊，今天就10塊了，或說昨天我買10塊，今天就8塊了;所有人都覺得有損失，希望得到更多，橫豎心里總是不爽!有三條路：價格就是高，那最后的結(jié)果是你口碑越來越差，顧客一旦有的選，立馬逃走;結(jié)構(gòu)性定價，最后也一定有同樣的結(jié)果，你越來越平庸;打穿供應(yīng)鏈，倒逼進價，以主動競爭為標(biāo)，吸引消費者參與;所以，我們分析，未來，同貨不貴是走不下去的，那一定是異貨不貴，異貨連接信任=好貨，商家一定要給自己一個理由，我這商品不一樣，沒有可比性。

所以，玩社區(qū)超市你一定要準(zhǔn)備好，最后我一定玩商品給你看，一定要深入改造供應(yīng)鏈，一定要附加無可挑剔的價值服務(wù)，否則，什么都是空的。

原點，又回到你能獲得的價值空間—-供應(yīng)鏈!（2）供應(yīng)鏈怎么解決？我們知道許多公司是從大賣場轉(zhuǎn)入社區(qū)超市戰(zhàn)場的，原來的供應(yīng)鏈、老的收費模式、老的利益糾葛，決定了許多超市不革自己的命，一定跳不出高價的牢籠。

在中國，大部分超市陷入股東/采購/營運/供應(yīng)商四方利益糾葛的死結(jié)中，由于后臺費用這一癌細胞的存在，由于過去的利潤枷鎖，所以很多商品必然高價，大賣場價格虛高，本質(zhì)上是價值鏈路層級過多和協(xié)作低效的產(chǎn)物。

企業(yè)規(guī)模越來越大，管理人員越來越多，成本越來越高，所以對綜合毛利要求越來越高，對業(yè)績增長要求越來越高，你做特價供應(yīng)商要支持，你業(yè)績好了供應(yīng)商也要支持，供應(yīng)商就是待宰的羔羊，但這只羔羊，自己也不是傻子，所以，擴展到社區(qū)店，你根本沒法玩：品項你要靠大店、營運支持你要靠大店、銷售盤子你又很小，供應(yīng)商憑什么支持你，人家傻嗎?價格你還想更低，這不是搞笑嗎?所以，我們可以下一個結(jié)論，依靠老的供應(yīng)鏈做社區(qū)超市，裝修再好，營銷吹的再花哨，最后也必死無疑!你解決不了效率和成本的問題。

怎么辦?只有另外打造供應(yīng)鏈!這供應(yīng)鏈，一定是異貨為主的供應(yīng)鏈，它的邏輯，取決于你一定要有現(xiàn)狀幾倍的理論毛利率空間，然后你在這個加價倍數(shù)中消化自己的營運和效率成本。

只要你的企業(yè)是真心深入的，一定會有這樣的空間。

（3）競爭和成本的雙重挑戰(zhàn)說說容易，現(xiàn)實中你一定有數(shù)不清的競爭挑戰(zhàn)。

靠什么找到差異化的賣點并防止競爭對手模仿，靈活，快，是你唯一的選擇!今天玩社區(qū)超市的，千萬別規(guī)模不大但效率病一大堆。

靠什么打擊友商同貨的低價沖擊。

對超市行業(yè)來說，品牌、包裝、規(guī)格可能不一樣，但功用是一樣的，像醬油、水，你能說你的就比別人好十倍二十倍，沒影的事!那靠什么立足，一定要有品牌的定位心智。

更殘酷的是如何用綜合應(yīng)對專業(yè)店，在社區(qū)超市，像休閑食品、水果，現(xiàn)在的每一個品類都有可能被你邊上的專業(yè)集合店干死。

你必須有自己的拳頭門類，去切中顧客的高頻場景。

只是說說容易，差異化也要解決許多挑戰(zhàn)。

如果供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵模敲戳斫ü?yīng)鏈的采購就是核心中的主軸，但你這么點量，這么些業(yè)績，靠什么讓他有激情、有動力、有資本去建立差異化的強大勢能;你的物流、你的數(shù)據(jù)化能力，靠什么讓他工作的更加高效?而這些，都需要一體化的機制設(shè)計。

所以，我們應(yīng)該突然能夠明白，社區(qū)超市的經(jīng)營未來，一開始需要很大的成本和“浪費”，前期必然是無規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模不經(jīng)濟再到規(guī)模經(jīng)濟的。

我們知道，要與日本的便利店品牌合作，在沒有業(yè)務(wù)的時候，他也一定要你一大幫子人要到位，說明日本人把這件事看的很明白，事情，是人做出來的，然后再在上面進行效能和效益的疊加。

所以，如果你只是玩玩，你就這么做做；如果你想把社區(qū)超市當(dāng)成一件偉大的事業(yè)或未來足以做大做強的支柱，可能一定要認(rèn)識到，他必須像玩便利店一樣先玩系統(tǒng)，再做營運。

否則，你現(xiàn)在開的越多，虧的越大，線性疊加，沒有未來。

4、我們的銷售漲不上去，是不是經(jīng)營團隊無能？許多公司玩社區(qū)超市，選擇了一幫年輕的、愿意變革、富有激情的青年才俊，但做一陣子以后，你發(fā)現(xiàn)他們不過如此，系統(tǒng)、門店前端和業(yè)績可能都不如人意，于是高層很容易帶上有色眼睛，感覺這幫人不行，無能！但這一定是人的問題嗎？這，需要很多反思。

首先，我們是否真正認(rèn)識到企業(yè)文化的作用力。

零售過去強調(diào)服從、強調(diào)層級、嚴(yán)格管理、精益精明的文化，在一個需要開創(chuàng)的業(yè)態(tài)中是否有烙印?就像一個孩子，他有自己的成長節(jié)奏，我們是否用了很多大人的方式和思維進行了干預(yù)？其次，我們是否意識到，社區(qū)超市不同階段的價值是什么？從創(chuàng)業(yè)的角度，一個事業(yè)一定先是產(chǎn)品價值---能夠為消費需求提供很好的解決方案，再有規(guī)模價值---有一定的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，三有財務(wù)價值---能夠為企業(yè)賺錢，我們是如何理解這件事情的？其三，我們是否真正領(lǐng)悟了社區(qū)超市做好的邏輯？在沒有足夠沉淀的情況下，匆匆的下結(jié)論，終止了很多原本符合邏輯的方向？我們是否過于急迫的去調(diào)整，去做無謂的迭代？第四，我們的團隊是否真正的有創(chuàng)業(yè)精神？我們選人、用人是否真正的給了他們試錯的預(yù)算和權(quán)利。

第五，我們是否忽視了投資的邊界，投入成本過高，而把效益壓力，過多的轉(zhuǎn)移到營運業(yè)績上？王衛(wèi)說，綜合成本更低也是商業(yè)模式，那么，我們是否該依照業(yè)績預(yù)估，從而對自己的綜合成本，有定量定額的考慮？我們會有很明顯的發(fā)現(xiàn)，社區(qū)超市經(jīng)營不容易，成本會很高，門店前端很弱，需要的支持系統(tǒng)很多，于是，越是精明的公司，越容易采取“主動積極”的措施：（1）成本太高，極致化控制成本人事成本是大頭，怎么辦，減人，減人再減人，減到后來門店都找不到人服務(wù)了，何談體驗，何談服務(wù)，何談價值？投資是大頭，開始簡化、簡化、再簡化;管理人員不設(shè)辦公室，商業(yè)設(shè)備每一塊都要省；水電也要空，冬夏空調(diào)不要開，下午人少時燈關(guān)一半等等；控管是要的，但一是要有度，二是關(guān)系顧客體驗的要素請務(wù)必保障，三更為重要的，是建立系統(tǒng)化的支持邏輯，特別在人的問題上，人的多少，依賴于你是否能夠有足夠的管理向心力、工作的定量管理能力、強大的培訓(xùn)能力、強大的效率支持體系，否則，單純減人，透支和耗損的是企業(yè)現(xiàn)場的表現(xiàn)和企業(yè)的品牌價值，折殺的是企業(yè)自己的未來。

（2）支持體系沒有，大系統(tǒng)幫忙企業(yè)不是有大店嗎，缺貨大店幫忙，退貨大店幫忙，調(diào)撥大店幫忙……大店成了社區(qū)超市解決麻煩的依靠，但大店有大店的煩惱，到最后，事情還是人的協(xié)調(diào)，誰愿意去一直做雷鋒，支持爛事不斷的小弟呢？最后，你必須去思考系統(tǒng)的解決方案，麻煩要解決，但一定是有邏輯的、尊重人性的、有效率的解決。

（3）門店現(xiàn)場很差，加強督導(dǎo)和檢查；進行培訓(xùn)，末尾淘汰你說不就屁點大的門店嗎，為什么一直管不好？這么簡單的事情，就不知道做做嗎？你想罵人!但你再查的狠，門店就那些人，拿那么些工資，別人犯得著跟你拼命嗎？你看員工懶洋洋的，你的文化、你的薪資、你的關(guān)愛，值得員工為你激動嗎？批評、施壓，可能只會換來員工更大的憤恨。

（4）業(yè)績不行，溝通，出主意，做促銷，趕緊調(diào)整改進和調(diào)整可能沒錯，但拔苗助長式的改進和無戰(zhàn)略邏輯的調(diào)整，可能使門店死的更快。

很多時候，我們不是要屈從于現(xiàn)實，而是一定要理解現(xiàn)實，我們需要微小的改進，但更需要從現(xiàn)實表現(xiàn)剖析背后的系統(tǒng)原因。

所以，社區(qū)超市在籌建運營的過程中，一定需要一個強大的產(chǎn)品經(jīng)理，他應(yīng)該懂得，社區(qū)超市的運作和大賣場不一樣，可能更需要去貼靠便利店的運營邏輯。

現(xiàn)實的困難，可能也不是你能頂著戰(zhàn)略高度能夠解決的，你去做做就能體會。

今天，生鮮傳奇的成就令人羨慕，但我們更加需要探究其成功背后的邏輯系統(tǒng)，許多公司，只是像篩子一樣去學(xué)習(xí)，而缺乏真正的領(lǐng)悟，我們應(yīng)該自問三遍：做好的邏輯是什么?做好的邏輯是什么?做好的邏輯是什么?成本控制問題談成本，我們先需要理解社區(qū)超市這門生意的生命周期邏輯，我認(rèn)為他可以分為三個階段：系統(tǒng)階段。

商品系統(tǒng)，精簡是一方面，精進是第二方面，精簡，是我們的很多零售只是把過去的商品配置系統(tǒng)植入了社區(qū)超市，我們需要篩選，提升動銷率，那么精進，指的是你要在這個商品系統(tǒng)，之外的開發(fā)，或者是差異化配置。

檢驗的核心指標(biāo)，是你的裸價毛利率，具有超越成本的空間。

這階段重點追求是先有，先順。

效率階段。

有了系統(tǒng)后，在保障從后臺到前端的一體化效率。

當(dāng)然，系統(tǒng)和效率兩階段可以并行，并不矛盾，但我們要理解這種以系統(tǒng)為主軸的邏輯。

協(xié)同效益階段。

支持規(guī)模性的開店擴張及品牌營運。

三個階段時間長短我們不知道，但分清階段，我們會更明白當(dāng)下要做的事情，和未來要去的方向。

其次，對運作這個業(yè)態(tài)的人來說，總部人員和門店人員需要納入整體的生產(chǎn)力管理系統(tǒng)進行考慮，許多公司還像評估大賣場一樣考慮單店的評估，可能對解決問題沒有本質(zhì)的提升意義。

（1）對單店來說，要想控制成本，讓他不發(fā)生的不發(fā)生就行了很多公司就在這樣解決問題，營銷不要了、空調(diào)不要了、庫房不要了、人事行政物管配置不要了，店里每班1-2個人，好像生意也沒少多少!但這可以嗎?如果你要繼續(xù)開店，擴大規(guī)模，可能不完全行，哪天對手只要稍微比你好一點點，你的店可能就很被動。

最重要的是我們有沒想明白：我最強的點在哪？我要什么效率？我的成本投到哪？我們這里還要探討一個和私人店、國外店比較的問題，太多的企業(yè)管理者很容易這樣訓(xùn)下屬，你看人家的店，就夫妻倆，生意還能這么好，現(xiàn)場還能這么好，你們怎么不能這樣呢？當(dāng)管理者有這樣的心魔以后，也往往會形成扣成本執(zhí)念，最后，也很容易走偏。

這里有生存度、意愿度、收益率和風(fēng)險性的問題，可能私人自己的時間無所謂、他可以不用開稅票、有時打一些政策的插邊球、請人可以不給你交社保，他要靠這個養(yǎng)家糊口，可能這是他沒法選擇的選擇，而員工不是，否則他自己去做老板了，你可以擠壓勞動者的價值剩余，但永遠別把期望立足于此，大戶人家得有大戶人家的活法，你要去建系統(tǒng)。

（2）總部最重要的去建立高效營運系統(tǒng)生鮮傳奇業(yè)務(wù)上講五定(定位、定數(shù)、定品、定價、定架)，但對有些企業(yè)來說，你可能需要五標(biāo)六專：標(biāo)準(zhǔn)化品項、標(biāo)準(zhǔn)化陳列、標(biāo)準(zhǔn)化配置、標(biāo)準(zhǔn)化操作、標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作;專業(yè)化物流、專業(yè)化加工、專業(yè)化拓展、專業(yè)化開店、專業(yè)化營運、專業(yè)化培訓(xùn)，這些，可能都是卡脖子的事情，你還需要建立獨立的、專管的IT系統(tǒng)，還用大店的信息系統(tǒng)，可能你連簡單的數(shù)據(jù)分析都搞不定。

有了這些，成本控制其實只是冰山一角的事情，再加上上面說的，依照業(yè)績總量，倒推綜合成本，這樣的事業(yè)，才會有更多的保證。

效率問題對社區(qū)超市來說，企業(yè)需要追求效率，但更加需要追求效率系統(tǒng)，這是兩種不同的思維。

比如你追求勞效，你可以減人或提升銷售，而你要建立勞效系統(tǒng)，那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系統(tǒng)，可以相對保障人效的長銷機制。

具體來講，社區(qū)超市還是勞效、坪效、費效等幾個關(guān)鍵指標(biāo)：建什么系統(tǒng)?怎么建?每個企業(yè)都有自己的實際情況及需求，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但我們需要權(quán)衡顧客認(rèn)同、內(nèi)部簡化、流程高效和實際績效，回答這么幾個核心問題：1、顧客需要的最好的東西我有沒有？沒有，那需要什么支持系統(tǒng)，有質(zhì)量怎么樣，這是一切的源點。

舉個任何一個生鮮門類，蔬菜，顧客需要的蔬菜是最新鮮、品質(zhì)最好的、全天候的，你供應(yīng)的是不是這樣的，要做到這樣需要快速供應(yīng)鏈、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定數(shù)量的員工現(xiàn)場清理，否則，現(xiàn)場憑什么每班一個人？這里還有個顧客接受度的問題，最明顯的是生鮮包裝化，在好多地方，顧客還是喜歡商品裸賣，她可以挑挑揀揀，這樣的問題是損耗大，運維成本高，而一旦包起來，可能顧客不接收，顧客拆包、并包，員工翻包，銷售會出現(xiàn)時段性萎縮。

 這個問題的核心點還在于品質(zhì)和價格，企業(yè)要去真正研究每個單品包裝形式、包裝商品的分級控制、顧客的需求單量、為了維護包裝品質(zhì)需要的冷鏈條件等，我們見過日本7&i集團為研究凈菜花了三個月時間，我們很多公司去精品超市看兩眼就學(xué)會了，怎么可能!其次是價格，包裝后成本上升，顧客是不愿意為這個買單的，憑什么你包起來里面東西又好不到哪去還要更貴?所以，企業(yè)必須向顧客傳達出東西替顧客精選過，很好，并且價格不高，企業(yè)初期必須投入時間進行市場教育。

如果不愿意這樣決策，那么企業(yè)可以去評估一下包裝成本與人工成本投入之間的差異。

2、基于工作價值鏈分析，每個環(huán)節(jié)是否都是最經(jīng)濟，最簡單的？你的采購是不是最高效的，你的物流是不是最高效的，拆零支持體系是否最快速的，對門店的支持是否最全面的，門店工作是否最簡單的？有人說我還沒這么多店呢，那里來的經(jīng)濟性呢，這個時候，一我們可以考慮過渡性方案;二我們需要用生命周期視角來省視，用成本投入養(yǎng)護系統(tǒng)，我們必須基于具有一百家店、幾百家店的規(guī)模去思考現(xiàn)在，這樣，你可以快速開店，并且保證店鋪系統(tǒng)的質(zhì)量。

3、基于適度超前戰(zhàn)略規(guī)劃實際投入，規(guī)模在擴大兩倍三倍時需要什么？社區(qū)超市的玩家，有資本支持的先求量再求質(zhì)，而企業(yè)靠自己利潤支持的則需要穩(wěn)中求進，許多戰(zhàn)略投入，需要至少要有三期思考，使用一期、儲備一期、研究一期，特別是物流及人才方面。

4、對門店全要素支持質(zhì)量如何？商品配置、品項調(diào)整、價格支持、營銷支持、季節(jié)性反應(yīng)等等。

這里，我們插聊一下社區(qū)粉絲及社群管理的問題，對很多超市來說，私人可以用微信賣水果，因為場景是獨立的;但很多社區(qū)超市卻很難，不光品項，還有核心的生存欲的問題，作為社交媒體，管理者必須進行高頻的互動，社群輿情需要及時回復(fù)，你的社區(qū)店員工會嗎?店長會嗎？臨時做做可以，專做，有時很吃力。

所以，還是需要系統(tǒng)體系，讓門店只是一鍵轉(zhuǎn)發(fā)，一鍵互動，除非你建立了很好的人工智能輔助支持系統(tǒng)。

我們始終應(yīng)該考慮，對社區(qū)超市，前端成本控制的核心永遠不在門店本身，而一定需要一體化的思考。

品牌運作問題關(guān)于品牌這點，我不得不嘆服生鮮傳奇的強大。

我發(fā)現(xiàn)它的心智植入很強大，滿處的綠色配合新鮮，“生鮮傳奇”的字樣到處入眼，瓢蟲的標(biāo)志到處分布，宣傳的標(biāo)語切配理念，廣播的系統(tǒng)表達認(rèn)知，燈光的系統(tǒng)襯托新鮮，不同于很多超市標(biāo)語的自炫、干白和插科打諢，生鮮傳奇的品牌打造很值得推薦。

而我們，讓顧客對門店留下了什么印象？這些印象設(shè)計，有主軸，有系統(tǒng)，有邏輯嗎？亦或者只是為做而做？可能我說的是錯的，但我們看了很多店，說白了，我們覺得做的不夠。

尾言通篇，我們沒有談什么新零售、新營銷、大數(shù)據(jù)、社群、場景、IP化的問題，因為我們覺得對很多社區(qū)超市來說，這些都還太早，基礎(chǔ)還沒做好呢，顧客會信嗎？你商品還沒好、現(xiàn)場還沒好，設(shè)計一堆復(fù)雜的營銷或技術(shù)話題，事實上可能本末倒置，當(dāng)然未來也可能是水到渠成的技術(shù)問題，有人在做，你就做做，但別把這個當(dāng)主菜，回歸這個業(yè)態(tài)的系統(tǒng)本真、效率本真、邏輯本真，才是我們近階段特別需要的。

以上的種種，多少有些隨意，有些武斷，這只是筆者在某些情況下不成熟的思考，對于尚未明了的社區(qū)超市事業(yè)，我們應(yīng)該還會有更多的可能，更多的認(rèn)知，值得我們共同探討。