以下為羅文軍對創業家的口述節選，經編輯整理： 　 在阿里的5年多，是我成長最快的一段時間。

我趕上了中國電子商務高速發展，更見證、并親歷了開放平臺的崛起、B2C起步、江湖群雄鏖戰、阿里從淘寶孵化出天貓平臺和菜鳥的整個過程。

盡管阿里非常開放、給個人發展空間也很大，但它畢竟是個成熟的臺子。

在別人的舞臺上跳舞，跟自己做導演是兩回事；如何選擇？其實骨子里面是由每個人的個性決定的：有人適合在已經搭好的臺子上跳舞，有人適合自己創業，而我是一個標準的自驅型選手，明確屬于后者。

當然，二者其實不是對立而是可以合二為一的，但前提是，你必須都得經歷過才行在大平臺上做事情的好處之一是行業格局更大、視野更遠。

作為業務一線的leader，會比較清楚行業的趨勢和機會，所謂春江水暖鴨先知。

自己創業的好處是，會讓你更加完整，從做業務到做企業以及做企業家的轉變-這就是創業的魅力之所在。

2014年下半年，我看到線上線下很多零售品類的成本結構（比如線上的營銷、物流，線下的房租、人員等成本）開始趨于一致。

另一方面，我一直覺得零售在嚴格意義上不分線上和線下，二者只是技術驅動下，消費者的遷移方向；作為親歷過行業的成長周期的一線選手，我對于不同階段行業的驅動力，還是有自己獨特的認知的，線上有它的紅利周期。

基于此，我有個比較清晰的判斷——電商時代的人口紅利結束了，線下傳統零售一定會回歸。

下一個階段的消費者對于商品的品質和零售的體驗有更高的追求，基于移動互聯網和消費升級雙輪驅動的下一個時代的主戰場應該是線下實體零售的升級——也就是如今的“新零售”概念。

不過，當時我提的是“創新零售”。

2016年10月，馬老師公開談“新零售”后，這個判斷真正成為了行業的新風口。

而我判斷的時間節點早了兩年多（這是好事，也是壞事）。

2014年11月，我創立洽客，希望用互聯網+實體的模式，為線下實體零售商提供全渠道零售工具（創業家注：基于微信平臺的移動門店、導購端App、管理端App、管理協作平臺等），幫助他們對用戶進行深度營銷和服務。

資本熱的大勢，加上我在阿里及之前的工作背景，讓我很容易就拿了前兩輪投資（創業家注：2015年12月，獲得海豐至誠數百萬元天使輪；2016年5月，再獲得軟銀中國千萬級Pre-A輪）。

盡管有接受任何挑戰的創業心，但接下來，我們還是踩了很多創業的坑。

創業早期要小心1、警惕偽需求2015年3月，在一次面向服裝行業區域零售商的會議上，我們的產品第一次發布。

與會商家大約有300家，和我們簽約合作的商家就有200多家，將近90%的簽單率。

這對于我們而言，其實只是一個先發優勢（以至于幾年以后，當我們變成收費模型后，還有客戶找上門來，希望和我們合作，因為我們在行業里最早提出零售商家解決方案），不一定是客戶真正的需求。

為什么當時看似真需求呢？因為整個零售市場仍在走下坡路，商家們都在尋找新的出路或者新的希望。

利用模式引領、被人當救命稻草，與在合適的時間點、真實解決客戶問題，其實完全是兩件事情。

2、控制擴張節奏擴張過快是一個巨大的坑。

首先，我們在2014年12月才開工，到第二年3月份產品還沒成熟就發布時，還很火爆，導致產品跟不上，商家反饋的問題很多。

其次，產品、服務、團隊在一個區域都還沒有建設得很好的時候，就開始做擴張。

一年多時間內，我們基于服裝產業鏈上下游在全國做了多層次、多方位的布局，建了五個直營中心：杭州（洽客的大本營）、廣州（重要服裝集散地）、成都（西南零售的門戶）、武漢（二線城市代表）、南昌（三線城市代表），和十幾個合作運營的區域，想滿足不同區域和不同類型的商家需求，以及驗證我們的業務模型更適合用哪種方式去推廣。

當然，節奏過快只是一個表象。

背后更深的問題是對行業水溫和時間節點的判斷，傳統企業對于互聯網的認知、互聯網工具的應用、消費者的運營、企業內部機制的跟進、人才的培訓等等這一系列的事情，都沒準備好。

3、慎用本地招聘我們還發現，除非業務模型跑得非常成熟，要不然本地招聘的方式會帶來很大的麻煩：不熟悉公司業務、執行和推進困難，文化理念跟不上、溝通成本高等等。

比較好的區域拓展的方式是，把總部培養好的人才派到外地。

扯掉免費的“遮羞布”大約從阿里出來的創業者，都有一個做 “平臺”（大而全）的想法，我也不例外。

洽客在創立之初，就是從免費模式著手，希望不斷拓展客戶提高業務數據，且不斷靠融資來支撐發展。

但回過頭來看，無論有沒有資本驅動，商業的本質應該就是——滿足用戶需求。

在這個過程中，企業提供服務、收取費用。

2016年下半年，我們開拓市場一年多的時候，遇到了資本寒冬。

其實當時我們已經搞定了第三輪融資，但出了問題；投資協議已經簽完3個月后，由于其中新進的一方內部流程以及資金池原因，沒法履約，而業務已經在快速推進中了。

又經過幾個月的各方溝通及處理，在新老投資人的支持下，終于在調整業務之前，還是完成了，由上品折扣領投、軟銀中國跟投的將近2000萬元。

前方在酣戰，后方卻差點斷糧，這是第一次經歷生死考驗，也形成了很大的內傷，比如合伙人的離職等。

還好，挺過來了。

正是因為資本寒冬來臨，我們開始做付費的嘗試。

免費和付費看起來就是“收不收錢”的區別，但商業模型的差別其實很大：免費模型，你要的是規模，所以提供的價值相對較淺；收費模型，你的產品、服務、團隊的能力結構都不一樣了。

免費模式下，我們最多的時候有一兩萬個包括許多行業老大在內的各種商家。

現在就幾百個付費商家，很多是大客戶。

調整完收費模式后，你的服務更具針對性——我們定位，主要服務于少數人——有能力、有意愿做真正的零售升級的選手。

人正心善刀要快，但留情義有聚時2017年5月，我們才真正開始做裁員。

前后一個月時間里，裁了差不多一半。

原來70多人，后來只剩30人左右。

除了大本營，其他地方的人員都裁掉了。

對于很多創始人來講，經歷裁員是一個很重要的門檻，因為把自己親手招進來的這些兄弟姐妹們請出去，其實是一個很艱難的過程。

尤其是當你面對大家那一雙雙眼睛的時候，內心極其震撼。

但從商業的角度來看，無論是模式調整、還是裁員，都是為了公司更好地生存。

我認為，只有經歷過“裁員”這個洗禮的創始人，才能真正成長為一個合格的CEO。

我們的天使投資人其實早就給了壓縮調整的建議，但我們當時還有一部分業務驗證沒有拿到結果，所以又后延了幾個月。

其實更快一點，對所有人更好。

不過換個角度想，一切都是最好的安排——當創業者的認知和修為等各方面都沒到的時候，即便是正確的事情，也不一定能做得了。

我是湖北人，我第一個砍掉的區域是武漢。

當然，這二者沒有直接的聯系，更多是出于市場、團隊等更理性的考慮。

我們調整的時候，員工與公司基本沒有發生糾紛。

對于創業公司裁員，我的一個心得是：越坦誠越好。

就是說，跟員工坦誠說明公司的現實情況：一是公司的商業模式和對應的人員配置做了大的調整，二是公司面對著生存上的壓力。

面對這種情況，很多員工都能理解和配合。

我清楚地記得，當時有很多要走的同學甚至還來安慰我。

武漢地區裁員后，我把裁掉的同學們的照片，制成了一個大相框，放在辦公室里，作為我在未來做公司決策時一個很重要的警醒。

裁員時糾結的點還在于“離別”和“不舍”。

但未來機會很多，很有可能還會走到一起來的。

當時我們跟員工商量說，“如果公司調整好了，大家可以逐步回來”。

現在，已經陸陸續續有些老人在溝通，開始考慮回來了。

撥開云霧見日出裁員半年以后，我們基本上已經盈虧平衡了。

一個數據是，2017年洽客80%的收入都是來自5月裁員以后的團隊。

現在，我們則開始有正向盈利。

洽客的團隊的狀態、士氣又開始以一種更務實的方式逐步回歸。

2018開年，還不斷有關鍵崗位上的合伙人開始加盟或者合作。

在調整的過程中，一方面，我們繼續對當下的市場需求和水溫下自己的判斷；另一方面，也進行更加深刻的自我拷問：出發的初心是什么？我們的核心能力在哪里？作為一個to B的創新型零售服務企業，我們到底應該核心服務哪一群人？我們發現，洽客的核心能力，在于通過商業模式以及技術的雙重驅動，持續不斷的進行零售模式的創新與實踐并將之落地。

而原有圍繞實體門店形成的系列新零售SaaS工具，只是我最早零售創新思想的一個實現方式的切入點、未來持續做新零售創新的一種能力和基礎。

在餐飲+零售和住宿+零售領域，洽客分別深度服務了五芳齋和如家酒店。

我們希望在每個零售細分行業挑選1~2家創新型的領軍企業作為合作對象，一起推動各個細分行業的新零售模式升級。

我們相信，在這方面，洽客有著自己核心的獨特價值和優勢。

下一步，洽客準備開始進行下一輪的融資。

最后再總結下我的感受：創業是一個打怪升級的過程，第一怪就是創始人的自我認知（客觀、清晰）和修煉（平淡面對、理性處理）。

而對于真正第一次創業的創業者來講，三年只是一個小周期。

從業務leader到真正的企業經營者，從懷揣夢想向遠方出發，到腳踏實地丈量每一寸路徑，并且能夠形成清晰的自我認知、創業風格，擁有屬于自己的帶團隊、做戰略、以及業務執行的方法論，是最大的收獲。