1、一切企業都是小企業       小企業固然是小企業，大企業通常也具備小企業的很多本質特征。

       當大企業剛剛進入一個新的市場時，它在這個市場實質上就是小企業，當大企業要與更強、更大的企業競爭時，它實質上就是小企業。

有些企業在絕對的銷售收入上看是大企業，但在所在的行業內卻是小企業，如果我們留意一下，就會發現：大企業在開始新業務、開發新市場、推出新產品的時候，在經營上也會重復小企業的很多錯誤、在發展上也會經歷小企業成長的道路。

       正是由于小企業如此普遍地存在于商業競爭中，所以研究小企業獨特的成長規律和成功經驗就顯得特別重要。

2、成長的三個階段與成功基因       一方面，從縱向角度研究小企業成長過程中的歷史規律，我發現所有成功小企業的成長道路都可以分為三個階段，即：試錯階段、突圍階段和轉型階段。

      萬事開頭難，幾乎所有的小企業在發展之初都會經歷一個試錯階段，即使他們預先做了很多市場調研、商業規劃，他們仍然會發現有很多沒有預料到的新的、重要的事情發生，絕大多數小企業都是一路磕磕碰碰、不斷調整方向，才終于發現一條發展的快車道，這就是小企業在初期不可避免的“試錯階段”。

試錯不是壞事，因為小企業需要在這個階段鍛造出一個有力的領導核心，和一個具有優良執行力的團隊。

某些企業高開低走，“少時了了，大未必佳”，真正成功的企業則在試錯階段扎實基礎，低開高走，步步提高，。

      小企業能否順利從試錯階段進入到突圍階段，既需要外部的機會青睞，更需要企業領導人當機立斷地決策，在瞬息萬變的市場中，去尋找若隱若現的機會，再依靠試錯階段所積累的團隊力量、依靠隨機應變的創新能力和“咬定青松不放松”的專注精神把機會兌現，使企業脫胎換骨、突圍而出。

      同樣嚴峻的考驗來自于小企業取得初次突圍的成功之后是否能夠及時轉型，這是企業能否長久維系繁榮的關鍵。

企業要想轉型成功，關鍵要敢于、善于否定自己，小企業需要認識到前期成功的偶然性。

否則，必然會由于繼續追求高風險增長而導致組織失控。

只有經歷了成功轉型的企業才會變得成熟，而且一般不會再猝死。

      這就是小企業的成功路線圖，小企業每輪回一次成功路線圖，就變得更加優秀，那些能夠經歷多次成功路線圖的企業就會非常接近卓越。

       另一方面，從橫向角度研究小企業在三個不同階段的成功要素，筆者總結出10個最關鍵的成功要素：資源整合、冒險精神、創新能力、品牌意識、差別化經營、專注、家族式核心、合適的管理、企業文化、轉型能力等，我把它們稱作“成功基因”。

最值得深思的是，這 10個成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不變。

一種成功基因并非越強越好，而是要和企業的階段相匹配，這才是最重要的。

例如，當企業處于試錯階段時，如果過分強調管理規范，既不必要，還會無謂地增加管理成本，而且還有可能扼殺企業嘗試、創新的空間，反而發揮有害的作用；而當企業成長到一定階段后，強化企業文化的建設、以及弱化家族色彩對繼續成功就變得更加重要。

這正是體現小企業成長規律和經營特色的地方。

3、成長的誤區與偏見       很多人對企業的經營管理抱有很多偏見，例如企業要做詳細的戰略規劃、不能拍腦袋；開始新業務之前，要做好調研，要“謀定而后動”；家族式企業應該兩權分離，把企業的經營權交給職業經理人；企業應該多下功夫于產品創新，避免產品同質化等等。

       這些看法當然不能說是錯的，但為什么稱之為“偏見”呢？就是因為它們被絕對化了，以為所有企業、處于任何發展階段的企業都應該無條件地執行這些教條，否則就錯了。

真理距離謬誤只有一步之隔。

對于一切處于摸索階段的小企業來說，這些偏見的害處就更大。

       大企業的戰略思考應該是“圍棋型思維”，強調計算、計劃、細節和預判；而小企業的戰略思考則應該是“麻將型思維”，強調速度、直覺和機會主義。

成功的小企業在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰略，他們的成功不是前瞻性戰略規劃的結果，而是通過“試錯”試出來的。

敢賭才會贏，成功的小企業都是高明的“賭徒”，在機遇面前，他們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時候出手，這是小企業能夠“突圍”的關鍵。

      小企業普遍存在管理滯后的現象，他們在經營上的成功不是由于內部微觀管理水平高，而是因為他們在經營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內“吃遍天”，從而突圍而出。

企業并非呆在家里練好內功才到市場上去博殺，在小企業成長過程中，管理水平一直處于相對滯后的狀態，這種現象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業的成功而逐漸“跟”上來的。

脫離企業規模和所處的發展階段，片面強調規范管理，就成了削足適履。

管理的本質是：沒有最好的管理，只有最適用的管理。

       資源的多寡在小企業的成功道路上發揮的作用不是決定性的。

成功的小企業幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是他們善于整合資源的能力使他們仍然能夠把握住市場機遇。

這是成功的小企業與平庸小企業的分水嶺。

具有諷刺意味的是，很多小企業在成功之后卻總是高估資源的作用，輕視企業能力的培養，他們因為自己的資源多了，就開始制定過分雄心勃勃的戰略，他們忘了自己當初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。

      幾乎所有的小企業都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業沒有錯，更沒有原罪。

小企業在初期都有很強烈的家族色彩，這是無法回避的，也有其內在的必然性和合理性。

但是成功的小企業都能隨著企業的發展，逐漸減弱家族色彩，而不是相反。

        所有小企業的成功都不是依靠所謂的職業經理人取得的。

小企業初步成功之后，開始引進職業經理人，這些職業經理人在企業繼續成功的道路上發揮的作用仍然非常有限。

企業的經營管理仍然主要依靠創業者和最初的管理團隊，他們作為企業第一代主要領導人的地位和作用在相當長的時間內不會改變，所謂“兩權分離”將是一個漫長的過程，在短期內立即實施，既不必要，也不會成功。

職業經理人發揮作用的最佳時期，不是“打天下 ”時期，而是“坐天下”時期，這個時期恰好需要他們的專業化技能。

另一方面，職業經理人階層在我國還遠遠沒有成熟，甚至比企業家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強調“兩權分離”，不合時宜。

       企業的成功有賴于經營上的創新，形成經營差別化優勢，這種優勢是小企業把握市場機會、打破產品同質化僵局的關鍵；相比之下，產品差別化優勢的作用要小得多，即使是那些在產品上有明顯差別化優勢的企業，更多地也是依靠經營上的差別化優勢取勝的。

企業只有建立經營差別化優勢，才能“固化”產品差別化的優勢；在沒有產品差別化優勢的情況下，經營差別化就更加重要。

經營差別化是企業建立競爭優勢的通常路徑。

       我們還可以發現，小企業在經營上的創新，基本不是這些企業的原創，而是由于他們能夠創造性地把其他行業的成功經驗率先引入到本行業中來，從而使本企業做到了“一招鮮”，這種創新發揮的威力同樣巨大，與原創并無差別。