問題一：做什么產品？通過對近幾年中國教培企業發展的變化分析，不難看出以下三個趨勢：沿著應試教育—應用教育—素質教育的方向推進。

紅海市場正逐步從中間年齡段的K12/考研/成人教育向前后兩個端點延伸，前端延伸到幼教市場；后端延伸至留學后服務。

每一個教培細分領域的發展趨勢是從單一爆品—縱或橫向擴展—綜合教育平臺。

由此可見，當下的在線教育的創業空間，基本存在于幾個區塊：尚無巨無霸型頭部企業出現的應試教育或應用教育細分市場：例如小語種，藝考，鋼琴陪練等。

低齡素質教育市場，例如少兒數理思維/機器人編程/大語文等。

基于留學背景提升的細分教育市場，例如各類杯賽培訓/游學項目等。

各類專門服務于在線教育公司的上游供應商，例如提供各種技術工具/信息媒體/資源平臺甚至是教學產品定制的上游企業。

可以在上幾個方面，借助互聯網和AI技術，先進行在線教育創業的單點突破，到一定規模后再行進一體化的推進。

問題二：合適的班型是多大？決定合適的班型，通常考慮以下三個方面的因素。

1. 所授內容對互動性的要求例如：提升英語對話能力的課，往往要求高頻強互動的溝通，此類班型就不易過大，通常是1V1至1V3不等。

與此相同的，還有高階的藝術指導/陪練類課程/少兒編程類課程均屬此類。

以傳遞知識為主,不需要太多互動的課，則班型通常可以設計的較大，大部分考培輔導類產品及知識付費類產品均屬此類。

對互動性的要求介與以上兩種情況之間的課程，班型人數也介于以上兩者之間，例如數理思維/大語文等課程，班型從1V4至1V20不等。

2. 與戰略訴求點的匹配很多時候，不同的班型對應著不同的盈利模型，而結合企業自身特點和競爭優勢，通過選擇不同的班型而開啟在不同的盈利模型下的競爭對決，也是在創業之初要考慮的主要因素。

3. 與競爭對手的參照“你不是一個人在戰斗“，在創業初期，無論你有沒有找到合適的隊友，你都不會缺少配得上你的對手，所以，在班型的設計和選擇上，也需要同步參考競爭對手的策略：是采取跟隨策略以節省教育客戶的成本、還是利用差異化策略突出自己的優勢、以及如何通過附加的增值內容來模糊客戶的比價焦點，都在此設計范圍之內。

問題三：如何定價？在線教育產品的定價，通常參考以下三種模式：1. 成本定價通常用來確定一個產品可接受的定價區間，也是投資人（如果你要融資的話）一定會找你要的數據，將所有教學、研發、市場、運營、固定資產分攤等數據輸進去以后的，得出的一個利潤模型。

無論你是打算從首單盈利，還是從續費盈利，總之邏輯上要說得通的，證明你的確是思考了，并且看起來可行。

2. 戰略定價菲利浦.科特勒曾簡單描述了基于價格-質量的九種定價策略：與線下機構不同，基于互聯網的透明屬性，以及越來越高的獲客成本，絕大部分在線教育公司采取的發展戰略，都是先跑馬圈地，等跑出口碑、跑出裂變、跑成頭部企業之后，才會逐漸安下心來考慮更高的利潤率的問題。

與此相匹配的，大部分處在初創期的互聯網教育公司在同類產品價格區間里也大都選擇走一個安全保守的定價路線，即9-6-3-2-1的定價策略。

這也就解釋了現在互聯網教育領域的兩個外行看起來奇怪、而內行卻己形成共識的現象：一是融資和IPO的速度越來越快；二是看起來有很大體量很高知名度的企業卻有著與其品牌價值不怎么匹配的盈利率。

3. 市場定價結合以上兩種思路，一些剛剛成立不久的創業公司更聰明的采用了階梯定價的策略，通過階梯定價確保產品在符合市場需求的前提下來逐步靠近最佳盈利點，他們定價的順序如下：利用成本定價法制定一個符合成本預期的基準價格；利用基準價格的30%-50%推出MVP；不斷迭代MVP，同時以5%-10%的跨度逐步提升價格；直至找到適合的基準價格，在當前曲線下總銷售最大（不是利潤）；借助9-6-3-2-1策略，逐步拔高銷量曲線；具備頭部優勢，有能力改變銷量曲線斜率，賺取溢價。

問題四：是打造爆款還是大干快上？必須寫在前面的是：追求極致的產品/服務質量，是任何一家想要基業長青之公司永恒不變的追求，特別是作為教育公司，事關百年大計，時刻確保向社會所輸出產品的質量，更是責無旁貸。

接下來，分析“在線教育創業“的三個關鍵特性：”在線“，”教育“和”創業“。

首先，做為“在線”型的教育公司，與線下教育機構一個顯著的差別在于：沒有地域區隔作為天然的競爭保護；這也就意味著：在線教育公司的產品只要一經面市，就要立刻面對全網的競爭和評價。

頭部企業一家獨大，非頭部企業則陷入價格戰和天價流量獲取的慘烈競爭。

所以相比較線下教培機構來說，線上教育創業公司在選擇這個賽道時的核心優勢就幾乎決定了這家企業的打法：如果核心優勢在教學產品本身的與眾不同，那應該在產品未完成打磨前不宜做過大的宣傳，“悄悄的進村，打槍的不要”，以免過早引起競對的關注，過早被拖入戰場；如果核心優勢只在于發現了一個新的、尚沒有頭部企業出現的賽道，想借先發優勢和融資能力爭作那只“風口上的豬”，那成長速度就幾乎決定了公司今后過日子的舒適程度。

其次 ，作為“教育”公司而言，教育產品有三個特性：預付費，通常客戶都是預付一至兩年的費用，然后參加學習，一旦參加學習后，只要效果差距沒有過于明顯，而服務又能做適當而到位，則大部分學員還是愿意給己繳費的公司一個改進的機會，當然，如果該學員己被競對公司圈入，客戶也往往會把這個機會留給競爭對手；真實效果外化的后滯性，應試類學生更在意提分效果，而且這個可以直接外化，外化周期也相對較短；能力/素質教育效果不易外化，而且需要更長的外化周期，所以客戶更關注性價比和過程體驗；也即：如果創業者的產品為應試教育類產品，則要深度打磨后再進場；如果創業者的產品為能力/素質教育類產品，則應在產品成型后低價迅速攻占市場，再不斷迭代。

教育本身屬于服務產品，而作過客服的人都知道：服務滿意度是一個相對指標，與服務感知和服務預期有著極高的相關度。

其中，服務預期又與產品價格有極高的正相關性。

對于更關注性價比和過程體驗的能力/素質類教育產品，低價策略不但有利于迅速圈粉，更重要的是降低客戶預期，從而使客戶更容易獲得滿足。

第三，作為“創業”級的互聯網公司而言，通常又不可避免的面臨以下問題：沒有大量的客戶存量可提供持續的收入來源。

沒有品牌資產和背書，劣勢是啟動困難，優勢是沒有口碑負擔，可以更靈活的對產品形式和內容進行迭代；沒有充足的研發和運營調整經費可供遠距離掉頭；也許具有先發優勢，但通常沒有技術壁壘；極易被復制和搶占市場；也即，如果資金相對充足，則可精耕細作，適當延長研發周期；如果資金相對緊張，需要現金流或數據流去爭取再融資，則應該快速進入市場，小步快跑，“在戰爭中學習戰爭”。

問題五：如何獲取第一批的流量？很多在線教育的創業公司，在獲取第一批種子客戶時，通常采取以下六種策略中的一種或幾種的組合作為起步流量：問題六：有了第一批流量了，然后呢？第六個問題看起來象句廢話，有了第一批流量了，然后就作第二批流量唄。

而且，實際上，無論是不是這么想的，但在實際操盤一個企業的過程中，各相關負責人都會不由自主的順勢滾下去，并且開始了常規的按率遞增的KPI考核。

這在成熟的企業是常規的操作，但對處于創業初期的企業來說，卻可能是個隱藏的風險。

首先，如前文所述，創業企業的第一批流量往往是創始團隊成員的推薦加上各類合作渠道的試水，其中，創始團隊成員的推薦也幾乎是不可再生資源（特別是在創始團隊成員中有名師IP的情況下），據此量進行當前業務獲客能力、服務水平的KPI預估，實際上虛高于團隊當前的實際業務能力，此時，遠比順勢追蹤成長指標更重要的是借助這批種子用戶全力和快速的打磨出一套完整、超越客戶期待的服務體系，并盡快完成MVP的迭代。

其次 ，隨著競爭者的不斷加入，在線教育領域的生流量獲取成本將急速增加，一個企業單純依靠購買所能得到的生流量增長曲線的增幅也將快速進入平緩期；這也就意味著，如果企業不快速培養起自己的裂變能力，則會很快落進入不敷出的境地。

縱觀整個在線教育領域的企業發展，基本分為以下三個階段。

第一階段，啟動期在此期間，企業的流量幾乎都是靠高價外購，因此，處在這個階段的企業策略也應是完全客戶導向，最大程度的探詢和落實目標客戶的期待（價格，產品內容、產品形式、上課時長、系統便捷性、測評體系、售后服務政策等），來完成自生的野蠻生長。

第二階段，成長期此時，生流量還在持續購買，并且通過渠道優化，基本上獲客成本也落入可控范圍之內 。

但恰是此時需要特別注意的是：大量競爭對手正在瘋狂入場，生流量成本即將迎來大幅的提升；此刻仍應以客戶導向為主，同時參照市場狀況作適當調節以便更符合自己的盈利模型。

更重要的是：此階段，企業應己逐步完成了自己的的老客戶裂變體系的搭建，有了穩定的續費和轉介紹比率。

實際上，大部分創業企業會死在第二和第三階段之間（基本也就是在B輪和C+輪融資之間），死因是由于沒有成功建立起自己的老客戶裂變機制，同時又無法平衡日益增長的獲客和運維成本，業務表現又無法成功拿到下一輪融資。

第三階段，生流量的增速己趨于平緩老客戶裂變己經大比例的承擔起了業務增長的責任，如果此時再能得到新一輪大融資或者IPO，進行產品升級、縱向或橫向一體化以及品牌營銷，將大概率的把企業推入壟斷期；此時該企業成為該領域的頭部企業，具備了制定行業標準的權限，并己能根據最有利于自己的綜合策略來引導和調控市場。