創業教父Paul Graham在今年7月的博文《Do Things Thats Don't Scale》中告訴創業者們，不要閉門造車，要主動去獲取用戶，主動去與他們交流，盡最大努力去取悅他們，要近乎病態地去追求“極致的用戶體驗”。

下面是基于他的博客文章所做的總結：做工程出身的創始人一般都會犯這樣的錯誤，認為除了寫代碼，其他事情都與自己無關，大多數公司的創始人一開始都不愿走出去向用戶推薦自己的產品。

一方面是因為害羞，另一方面是因為懶。

但作為一家創業公司，你不可能等用戶主動找上門，你需要主動出擊。

對于創業公司來說，如果想要成功，那么至少要有一個創始人需要花大把的時間在銷售和營銷上，這個人通常是CEO。

如何定位用戶？1. 假如所做產品只是為了解決自己的問題。

那么很好辦，只需要找到和你面臨一樣問題的人。

有的創始人最開始做一些產品或許只是為了解決自己的問題或者朋友的問題，最后卻做大了。

例如Dropbox。

創始人是因為在上下班乘車的路上，想要打開一些存放在電腦上的文件，但有時電腦沒帶身上或者所帶的電腦沒有存相應的文件，所以就想到了同步功能。

2. 如果不是解決自己的問題，那么從小的市場開始嘗試。

這里Paul舉了Facebook的例子。

最開始Facebook是面向哈佛的學生的，后來擴展到了其他學校，再后來就是全世界的擴張。

許多創業公司也會這樣不自覺的從他們產品所面向市場的子市場入手，慢慢地擴張。

現在歐美國家有許多創業公司會在相似的小市場發布自己的產品，去獲取用戶并對產品進行不斷的調整。

一般他們的操作步驟是這樣的：新西蘭——澳大利亞——加拿大——美國，這樣一步一個臺階的方式能確保盈利機制、用戶獲取及用戶留存模式的有效運作。

走出去的Airbnb在早期獲取用戶方面，Airbnb就是一個經典案例。

Airbnb最開始采取的方法就是挨家挨戶訪問紐約的用戶，說服他們使用Airbnb。

一方面獲取新用戶，另一方面，引導用戶更好地使用自己的產品，告訴他們出租清單怎么去做。

在Paul Graham的印象中，Airbnb創始人們經常在周二的晚餐的時候扛著大包小包的東西，因為他們一定剛從什么地方趕回來。

最初的Airbnb也是一樣幼小，弱不禁風，但在創始人們的努力下，它已經發展成為一家在線租賃的巨頭。

你等著，我給你發條鏈接 VS. 電腦給我，我幫你裝上在與用戶交流過程中，很多創始人可能都會問用戶：“嘿，要不要試試我們的beta版xxx？”如果用戶回答“好啊好啊。

”那么創始人就會說“太好了，你等著，我一會兒發條鏈接給你。

”但Y Combinator的Stripe卻不一樣，如果某個人要使用Stripe，創始人會說：“好的，把你的電腦給我，我幫你裝上。

”這就是為什么 Stripe能獲取到很多用戶的原因。

舉這個例子是想說，在獲取用戶的階段，你不要等著用戶去做使用產品以外的事情。

定期衡量用戶獲取數量創始人忽視主動獲取用戶的另一個原因，是因為他們不屑那一小撮用戶。

他們所犯的錯誤在于忽略了符合增長的能力。

YC鼓勵所有創業公司都按周來衡量自己的進步。

比如設定每周增長率為10%，如果你這周獲取了100個用戶，下周就是110個，或許你覺得110個比100個只多了10個，但是如果這樣下去，一年以后，你就有了14000個用戶，兩年之后，就有200萬用戶。

當你一次獲取1000個用戶的時候，方法又不一樣，那時候，你就不用主動去找用戶了。

對“極致用戶體驗”的變態追求得到用戶之后，你還需要取悅用戶。

你要讓用戶覺得，使用你的產品是正確的選擇。

有的創始人會很貼心的給新用戶寫感謝便條。

但取悅用戶遠遠不止寫感謝便條這么簡單，你還要想其他辦法去取悅他們，讓他們有Insanely Great的用戶體驗。

創業者要有對“極致用戶體驗”的變態追求。

但很多創始人都不那么做，一方面是他們許多都做工程出身，覺得自己負責好份內的事情就可以了，另一方面，他們不會關注單個消費者。

Paul說，他從未見過哪家創業公司因為去努力讓用戶開心而走入死胡同的。

多與用戶互動不僅僅是增加用戶量的一種方式，也是獲得回饋并完善產品的一種方式。

美凱瑞對硬件創業公司的啟示對許多硬件創業公司來說，面臨的困難往往比軟件創業公司要多。

比如他們或許需要大量資金去生產硬件，因為許多工廠都有最小訂單要求，但這個最小訂單可能要花創業公司幾十萬美元，而一開始他們是沒有錢的，只能求助于投資人。

雖然現在眾籌解決了這個問題，但還是建議大家采用美凱瑞的方式。

它的創始人是怎么做的？自己組裝路由器。

如果你自己組裝自己的硬件產品，不僅可以快速地對設計進行調整，還能學到一些之前所不知道的東西，這都是有價值的。

當媒體記者投資人都否定你的時候，要相信自己初創公司都是弱小的。

很多沒經驗的投資人和創始人，還有媒體會把你和已有的公司進行比較，然后就說“瞧，這小公司能有什么出息？”其實他們都不懂。

別人否定你的公司并不重要，重要的是創始人自己不要否定自己的公司，如果自己否定了，那么危害性是巨大的。

連比爾·蓋茨自己也曾犯過這種錯誤，在他創辦微軟不久以后，在秋季學期又回到了哈佛。

處于早期的創業公司來說，問題不是這家公司是否要風靡全球，而是如果創始人做了正確的事情，這家公司能變多大？