創業者眾，成功者寡，這是殘酷的博弈。

在“敗軍之將不言勇”的中國，厚成功而薄失敗是一種大眾文化，但大眾文化也不可違背事實：成功總有其偶然因素，終究是不可復制的。

研究成功不如研究失敗，因為他人的成功教不會你怎么打造優秀的公司，但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創業。

這方法雖然笨拙但實用。

累積避免失敗的教訓可以收窄不必要的選擇，減少愚蠢的決策相當于提升正確決策的比例，大量的正確決策塑造優秀創業者，繞開種種陷阱至少可以立于不敗之地，能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。

巴菲特的搭檔查理·芒格常說：“要是知道我會死在哪里就好啦，那我將永遠不去那個地方”，就是此意。

人從失敗中可以學到的是創業的普適法則，說白了不過是撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫出四壁。

我將一些避免失敗的關鍵教訓視為“創業的常識”，它們像物理定律一樣客觀存在于商業世界，可惜尚不被廣泛尊重。

常識之難，一在易被忽視，二在知易行難，通常只有狠狠摔過跟頭才刻骨銘心，但白手起家者摔得起幾個跟頭？良庖歲更刀，割也；族庖月更刀，折也。

創業如解牛，也需“以無厚入有間”，才不至于耗盡彈藥。

與“常識”所對應的，是“創見”。

一些創業者靠一個洞見而創造歷史，比如蓋茨在1980年代設想的“讓每個家庭每張書桌上擺一臺電腦”，或史玉柱玩多了網絡游戲之后意識到部分玩家可以在游戲中投入遠多于普通玩家的錢。

這些創見令人眩目，是媒體與大眾關注的焦點。

但創見和成功一樣罕見，沒有日積月累的常識為基礎就刻意求之，就像沒學會走卻想跑。

我將紀錄的“創業的常識”，大多來自于我所親歷或見證的教訓，顯然不免掛一漏萬。

這個發現常識的過程代價昂貴，但每消化一次冷冰冰的失敗，就覺得觸碰到了這個世界的一些不容置疑的真相。

常識一｜創業的根本前提：活下去這并不是理想沉淪，只是拒絕天真中國很多創業者的一個普遍錯誤，是對風險投資的依賴心太重。

借力風投本沒有錯，但如果誤認為創業必須靠投資，且投資人們有義務將自己的公司養大成人，就是謬解了。

當創業者把維持公司生存當作別人的事，他就喪失了生存本能。

某一個時期，我并不重視此事，但事后發現后果慘重。

相信會有人反問：網絡公司怎么可能從第一天就取得盈利？但“短期內不賺錢”和“完全忽略賺錢這個問題”是截然不同的。

如果一家公司長期不能按照自己的意志賺錢和花錢，它就沒法掌握自己的命運。

絕大多數創業公司出師未捷是因為它在創業者準備不足時就沒錢了。

對創業者來說，任何時候談錢的問題都不庸俗。

相反，對待錢的態度是一個創業者的基礎價值觀之一：花投資人的錢和花自己的錢是否態度一致？不賺錢時，公司開支是否大手大腳？公司沒錢時，創業者能率領團隊熬過艱難階段嗎？再問：一個創業初期不善管理資金的創業者，真的能做大公司嗎？一個不會賺錢的創業者，真的能創造海量財富嗎？——誠如萬用萬靈的“10000小時”理論所示，賺錢是一種技能，打造高收益且有壁壘的公司更是高級本領，需要日積月累的訓練。

巴菲特十歲時就通讀圖書館里投資相關著作，是個好榜樣。

雖然商業模式各不相同，但創業公司活下去，無外乎兩條路徑：自己有能力賺錢，或者，自己的業務發展足夠快，讓投資人們愿意持續賭下去。

遴選后者的指標是相當明確的：用戶數是否高速增長？用戶留存率是否足夠高？用戶獲取成本和維護成本是否很低？是否靠時間建立起壁壘？如果這幾點不能達標，就需要盡早找到方法自負盈虧。

當然，還有一種特例，是創始人有極強的融資能力。

但別忘了，這世界上能以虧損業務反復融資的創業者很少，別主動把自己劃在其中。

我見過這樣幾類創業者：－認為創業是實現自己夢想的過程，錢是次要問題（將創業理想化）－反正花的是投資人的錢，花光了就把公司關掉吧（缺乏責任感）－相信公司總能融到錢，這個問題沒錢時再想（盲目樂觀）－沒有真正意識到公司存在資金緊缺的潛在風險（危機感閾值太高）－認為公司熬過了這關就能取得突破性進展，到時就能融到錢（僥幸心理）以上所有問題中，危機感閾值過高的迷惑性是最強的。

這樣的創業者通常顯得更樂觀也更專注，他們確乎相信自己正在卓有成效地做著一些有理想又有價值的事情。

分辨他們的方法是，觀察一下他們持續幾個月做的“有價值的事情”是否與改善增長或營收相關。

如果一名創業者不能意識到自己每天的工作只是在浪費公司的時間，他或者目標選擇能力欠佳，或者對于創業的理解有誤，或者學習調整能力不強……成熟的創業者總在思考自己因為什么而沒賺到錢，或為什么不能賺更多的錢。

自由市場的商業是成千上萬消費者的自由選擇的結果，一款商品如果沒人買，多數時候說明它不夠好，這不是任何人的主觀評價，而是千萬人用錢投票得出的結果。

正視這結果，能讓一家公司少犯許多愚蠢錯誤。

以上種種，無非想陳述一則樸素觀念：創業者要從第一天起想著公司該怎么活下去。

這并不是理想沉淪，只是拒絕天真。

常識二｜創業的首要問題：定位互聯網的核心是壟斷而非競爭我最近經常在想產品和用戶群匹配的問題。

這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂的教誨：互聯網的核心是壟斷而非競爭，創業公司應該先去找到一個細分市場并壟斷之，然后再逐步擴大。

（"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel）其次，想到 Minecraft 這款幾乎由一個人開發出來卻獲得千萬級活躍用戶并賣了 25 億美元的游戲，如果說我有何所得，那應該是：開發者滿足了一群人在電腦上玩樂高的需求。

發現并滿足這一沒有被滿足的需求，比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬倍。

第三是最近錘子科技的遭遇。

我曾私下跟朋友說：T1 解決生產問題后，會遇到更大的問題，即它沒有需求。

這當然不是羅永浩先生的手機做得不好，而是他瞄準錯了初期的用戶群。

他太寄希望于「城市精英、中產階級里面偏感性、偏文藝，在意生活品質和品位的人」，認為他們需要的是（自己提供的）精美的設計和用戶體驗和品味，卻沒有逼問自己一句：他們真的需要這些嗎？或者，他們究竟需要什么？或許人性使然，創業者們殫精竭慮，但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。

這或是因為對需求洞察的訓練不夠，或因為手上技術不夠，或因為理想主義，或因為自負/膽怯，但因此，很多時候創業公司從立項之初就埋下禍根。

最顯著的例子是從蘋果被驅逐之后的喬布斯，他用了長達十年時間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。

他有才華，有眼光，有錢，有團隊，有技術，但依然慘敗。

幾年前我曾參與翻譯過一段視頻，是喬布斯在 1991 年的一段內部講話。

想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年喬布斯還在內部講述公司究竟瞄準什么市場，這是何其痛苦的一件事。

而且，因為瞄錯準星，即使他是喬布斯，即使 NeXT 手上有不錯的技術，供需不匹配也是枉然。

有人幸運，出于一己之所欲，開創一家大公司。

但這恰好應了那個道理：如果你自己很想要一樣產品，那理論上世界上應該有不少人跟你一樣需要它。

即使如此，我依然見過不少產品的案例，出發點是令人興奮的，但執行中，產品負責人對那個需求的分解產生了問題，最終沒有抓住重點，沒有解決關鍵需求，還是瞄錯把心。

所以，請務必持續不斷思考自己在解決什么需求，以及用什么方法將此需求滿足至極致。

這個問題不容含糊。