先來定義一下什么叫商業模式。

這個詞有很多定義，其中我最認可哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。

在這個基礎上我還做了一點補充，商業模式是一個關于創造、傳遞、支持和獲取價值的系統。

其中創造價值關于產品和服務，傳遞價值關系到營銷和渠道，支持價值關系到核心資源和組織能力，獲取價值關系到成本結構和盈利模式，這四個維度基本上涉及到了企業運營的各方面。

　　細分一下，一個商業模式主要包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。

如果你要用幾個問題來判斷一個創業項目是否靠譜，可以問以下四個問題：第一、你能給哪些特定客戶帶來什么價值？第二、你有什么資源和能力為客戶創造價值？第三、你的盈利模式(收入結構和成本結構)如何？第四，你如何持續地為客戶和公司創造價值？　　企業的目的在于創造客戶。

因此企業要面對的第一組問題是：你的目標客戶是誰？你滿足他們的什么需求？對于創業企業而言，這兩個問題雖然想得越清楚越好，而且需要盡快用事實去驗證這兩個假設是否合理。

許多創業項目的客戶需求都是創業者自己臆想出來的，往往并非真實存在，這樣的項目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也就是燒完即止。

　　即便是有了清晰的客戶價值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個想法也沒有辦法變成現實。

這里的資源主要是硬指標，包括資金實力、市場渠道和核心技術等，能力則偏軟一點，包括核心團隊、企業文化和治理結構等組織能力。

創業公司的資源和能力普遍不足，因此創業初期一定要采取聚焦戰略，謀求單點突破，然后不斷復制優勢，尋求面的突破。

　　這一點往往是很多創業者容易忽視的。

他們往往把人脈關系當關鍵資源，同時卻高估了人脈的力量，疏于產品和服務的打造，也沒有建立其組織的競爭能力。

在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。

這樣的短板往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了也長不大。

　　第三個問題則是和賺錢有關，這也是目前許多互聯網創業的痛點，他們可能有很好的客戶價值主張，組織能力和資源也不錯，就是沒有賺錢的盈利模式。

經常有人說：只要有客戶和流量，賺錢不是問題！理論上的確如此，比如Google和Facebook都是這樣做起來的，但如果你一直在大手大腳地花錢，而賺錢還停留在可能性層面，那么企業的生存就岌岌可危。

不賺錢的創業就是耍流氓，對于互聯網企業也是如此，因此必須要有清晰的盈利模式。

　　第四個問題和企業的可持續發展有關。

在中國，只要有一個概念流行起來，立馬就會有大量的跟進者。

比如創業孵化器，自從2015年3月，總理提出“雙創”概念以來，全國各地已經有了1500多家孵化器，絕大多數都是在一年內成立的。

在“藍海”變“紅海”的窗口期，一個企業能不能通過制度和創新建立起競爭壁壘，是決定一個企業能否持續的關鍵原因。

　　可持續發展的問題也是許多高成長企業面對的問題。

我們給一些高成長企業提供管理咨詢培訓服務，發現有三個問題非常普遍：1、創始人和核心團隊的領導力跟不上企業發展的需求，2、管理團隊的組建、激勵和培養跟不上企業發展的需求，3、戰略空心化，企業把戰略理解為目標，而沒有把目標分解到業務和個人的方法，導致戰略目標無法落地。

　　要解決這些可持續發展的瓶頸，有三個解決方案：1、全面提升創始人和核心團隊的領導力，包括視野、技能和心態都要提升。

2、建立系統的人力資源策略，包括招聘、激勵和培養計劃，并變革適應的組織構架、管理方式和企業文化。

3、通過戰略地圖的方法，把戰略目標分解為具體的行為，并落實到具體的業務板塊和個人上，并用考核體系來確保落實。