90%的創業公司，無論是否曾迎來爆發，總是或遲或早地會迎來漫長的“悲傷低谷”。

在這個時點中，也許是關鍵隱患的爆發，也許是諸多問題集中引爆。

文中所描述的問題和判斷方法，值得大家靜下心來花一些時間去思考、經緯創投張穎：這篇文章讓我感觸非常非常深，在中國做投資的十多年中，我曾經見過許多公司的起起伏伏。

90%的創業公司，無論是否曾迎來爆發，總是或遲或早地會迎來漫長的“悲傷低谷”。

在這個時點中，也許是關鍵隱患的爆發，也許是諸多問題集中引爆。

文中所描述的問題和判斷方法，值得大家靜下心來花一些時間去思考、去消化，找到自己的問題所在。

經緯的九年并非一路高舉高打，也曾經歷過挫折和難眠之夜，所以這觸動更加深刻。

但凡不能殺死你的，最終都會使你更強大—— 如果這篇文章能對你有所啟發，讓你在低谷中能夠調優路徑，使得你離目標更近一些，那就很好。

堅持也是一種美德，有時候當挫折太多，人會很難理解堅持對于未來的意義，但真正堅持的人總是會得到一些饋贈，比如堅持看完本文。

以下，Enjoy：　　幾年前，Paul Graham （保羅·格雷厄姆，美國著名程序員、風險投資家）畫了個創業過程中創業者的情緒曲線，被 TechCrunch 報道后關注倍增。

對于很多創業者而言，火爆一時之后就是漫長的“悲傷的低谷”，公司半死不活，前路遙不可期，繼續走下去還是放棄？這是創業者最灰暗的階段，同時也是許多傳統的商業教材所忽略的一點。

　　今天的文章是來自硅谷一名天使投資人的分享。

他從情緒控制和問題處理兩個方面，為處在“悲傷的低谷”的創業者們提供了一些不錯的分析和建議，或許能夠為大家帶來一些啟發和幫助。

人生如同波濤上的月影，永遠沒有片刻安寧的時光。

創業的過程雖然舉步維艱，但是也不乏有人砥礪前行。

　　如何走過“悲傷的低谷”　　從我個人的經驗，以及一些成功走過低谷并且愿意分享經驗的人那里，我總結出一些建議。

　　首先，“悲傷的低谷”既是情感上的也是分析基礎上的。

　　1解決情緒問題　　讓我們從情緒上的“低谷”開始。

首先，要記住以下幾點：  達到產品/市場的契合是十分困難的。

即使你覺得你是唯一一個失敗的人，但實際上不是。

每個創業公司都要經歷這個階段，但不是每個創業公司都能夠存活下來。

創業者往往會將失敗歸咎于自己，但是沒關系，這本來就很困難，大家的創業過程都是從失敗開始的。

你需要去預期會面臨這樣一個低谷，因為它很難被避免或者繞開。

退出、重新開始、或者執行一個“重大”的轉變，以及其他的規避措施都無法保證你不會再次遭遇這樣的低點，它只是延遲，而不可避免。

所以，與其想方設法去避免一個無法避免的問題，我們不如想想怎么克服這個困難。

預期與你的聯合創始人發生爭執。

當事情一帆風順的時候，聯合創始人往往會贊同你的決定，因為此時的重點是保持上升的勢頭。

但是當事情變得復雜甚至是變得糟糕的時候，關于下一步怎么走，往往會產生分歧，而這些分歧，通常是非常有意義的。

退不退出取決于你。

有大量的工具可以讓你用來修復一個破碎的東西，對于公司也是一樣。

你可以更換產品、切換客戶群。

同時，你還可以重組公司，重置團隊，甚至是炒掉你的聯合創始人。

只要你還想繼續，你可以（通常可以）找到一條走下去的路。

無論你想不想退出，這都取決于你。

但是不要天真地以為退出了或者重新開始一個新產品就可以讓你繞開這個困難的低谷。

消費者流失、員工流失、聯合創始人的流失都不代表著你失敗了。

當你從一個迭代到下一個，人們可能會從你的隊伍中掉下來，這是正常發生的事情，沒有關系。

那只是所發生的事情的一部分，即使這讓你感覺自己很失敗，但是不要讓它擊垮你。

你需要想的是，新的戰略會比舊的更有意義嗎？如果沒有的話，那才算是你失敗了。

  　　2解決問題本身　　我們把走過“悲傷的低谷”比作是一場長跑，如果你能統籌所有事情，并且保持團隊的生產力，足夠支撐過這個長跑的話，那么，這里有一些毫無根據的一般性建議。

這個真的超難概括，但是我還是盡量做了嘗試。

  找出問題的根源。

產品是否有效？入職培訓是不是很糟糕？或者增長率上的執行力度不夠？你可以通過了解哪些環節有效，哪些環節無效，來找出主要的瓶頸。

如果產品是高參與度、高保留率的，但是用戶人數不是很多，那么就需要專注于營銷；如果產品的參與度低、保留率也低，則可能需要從產品方面來處理，再多的營銷和優化你的推廣渠道也無濟于事。

創業公司的風險大多來自于產品，這就是為什么他們沒有起色的癥結所在。

我碰到的大多數新產品都不是處在“產品與市場相契合，只是需要增加用戶”的階段。

相反，大多數的時候，產品是從一開始就跑偏了。

他們要求用戶去接收新事物，處于一個沒有競爭對手的新市場，因此，很難判斷客戶的行為是否是支持他們的產品。

相反，如果采取一個已知的工作類別，并嘗試發明20%，而不是90%，可能會更加有效。

舉個例子，蘋果沒有發明智能手機、MP3或者電腦，但是他們超級創新和成功。

所以說，你不必發明一個全新的產品類別，當你有一個基準競爭對手進行比較時，更容易獲得產品/市場的契合。

抵制重新開始的沖動。

人們往往會想，如果重來一次，他們會以某種方式避免“悲傷的低谷”。

但其實不會。

你需要的是相信你對產品和市場的最初的直覺，并找出如何引導它到應有的位置。

如果有聰明人投資了你和你所看好的市場，那么里面肯定有值得投資的東西，你需要去挖掘它。

讓你的產品被分拆，更專注，也更容易理解。

聽起來可能會讓產品變得很無聊。

但是，你不是在設法去打動一位設計師朋友，而是用簡單和專注的術語來傳達你的產品的價值主張。

你越接近這種境界，你的產品聽起來就越無聊，但這其實是一件好事。

錢用來購買時間，而時間用來購買產品迭代。

這就是為什么有一個思想學派說：在每個點上都要盡可能多地籌資——在產品/市場契合之前，籌到盡可能多的錢，以便你可以有盡可能多的迭代時間，以此來確保你可以達到產品/市場的契合。

在產品與市場契合之后，你需要籌集盡可能多的資金來實現估值的最大化上漲。

但有的時候，不那么極端可能也是個好辦法。

珍惜每一次小的勝利。

即使你在做一些一開始不會大規模擴散的產品，它也是值得的——例如預先填充內容，邀請所有朋友，做公關等。

這些小勝利可以創造動力，提高團隊士氣，獲得增量的資本，以便你可以進一步發展。

隨著時間的推移，為了實現規模化，你可以找出如何系統化這些進程，或者是他們可以如何引導更大的、更具有擴展性的想法。

小團隊是最好的。

他們移動得更快，而且是非常快。

如果你打算進行大量的產品迭代，你不需要傳達所有的變化，并讓每個人都買賬。

相反的，大團隊每次都遇到很多混亂的情況。

在公司穩定之后，你可以擴充團隊以創建完整的功能集，但在那之前，做消費者產品的團隊只能是工程師/設計師和產品領導者，也就是說，要少于六個人。

 正如最開始所提到的，經緯的 9 年經歷亦如同創業，其中甘苦頗多。

于是張穎在看到文章后，很是誠懇地進行了一番反思和總結。

以下是，三條來自于他的經驗和感觸：　　❶ 真正的理解和剖析。

這既包括對你自己，從性格到行事，再到自己的優缺點、劣勢長處；也包括對核心創始人團隊的真正理解。

真正的理解和剖析，大于一切。

　　❷ 人總是會找到適合自己的“那一件事”。

在這個漫長的“悲傷低谷”里，你需要想明白“那一件事”是什么——在堅持與換跑道之間做出選擇，沒有深度嚴謹思考的拖延，只會讓你墜入萬丈深淵。

失敗并不可怕，但許多人會被失敗所帶來的挫折感全方位地征服，難以面對伙伴、家人，以及未來，這才是最可怕的。

　　❸ 生活和工作的平衡。

你需要在興趣或生活等方面找到一些快樂，如果你已經想清楚要堅持下去，那在心態上對于工作無需在糾結。

調整、提升你的情緒，對于打好持久戰是有莫大的幫助的。