從最初的11個(gè)人，20萬啟動(dòng)資金，到今天的2.3萬名員工，近170億美元年?duì)I業(yè)額；從最初中關(guān)村南路中科院一間“傳達(dá)室”，到目前在全球 60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

聯(lián)想何以能夠從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，又何以能夠在一次又一次的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)中生存下來，并不斷地超越自己？         在改革開放30年的今天，聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，能否帶給成長(zhǎng)中的中小企業(yè)以新的啟迪？12月12日，聯(lián)想董事會(huì)主席楊元慶接受記者專訪，講述他眼中聯(lián)想的“成功密碼”。

         ●創(chuàng)業(yè)伊始，20平方米傳達(dá)室里20萬“起家”         回首當(dāng)年，楊元慶說：“聯(lián)想的成長(zhǎng)經(jīng)歷正是中國(guó)改革開放縮影，聯(lián)想有著那個(gè)年代最合適的形態(tài)。

”         聯(lián)想創(chuàng)立于1984年。

那一年，“下海”這個(gè)詞迅速在中國(guó)大地上熱了起來。

也是那一年，柳傳志帶領(lǐng)10名已屆中年的科技工作者、懷揣著20萬元人民幣啟動(dòng)資金，在北京中關(guān)村科學(xué)院南路2號(hào)中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所20平方米的傳達(dá)室里創(chuàng)辦了聯(lián)想集團(tuán)的前身——中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司。

       1985年2月，海淀中關(guān)村路口一面朝著太陽的墻壁上豎起了一塊廣告牌。

廣告畫面寬3米、高2米，主題詞是“技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量可靠、價(jià)格合理、信守合同”，上面還標(biāo)明了公司電話：283131。

這是聯(lián)想公司史上第一個(gè)“廣告”，聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)從這里邁出了第一步。

       這是一家追求“把技術(shù)變成錢”的公司，在柳傳志的帶領(lǐng)下，很快，聯(lián)想有了自己的第一款產(chǎn)品——1985年，聯(lián)想漢卡問世，一炮而紅。

這也是一家率先提出“貿(mào)工技”的發(fā)展戰(zhàn)略的公司。

有了自己的拳頭產(chǎn)品之后，聯(lián)想又開始代理ibm、ast、惠普等國(guó)際品牌的it產(chǎn)品，并由此獲得了支撐未來發(fā)展的第一代原始資本。

      1992年,“建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制”成為中南海的指導(dǎo)方針，這刺激了中國(guó)市場(chǎng)組織的迅速發(fā)育。

也正是從那個(gè)時(shí)候起，聯(lián)想開始大規(guī)模改進(jìn)銷售體系，第一次將分銷的模式建立在自己全國(guó)的銷售機(jī)構(gòu)中。

銷售模式的改善以及全國(guó)銷售體系的建立，為聯(lián)想后來的發(fā)展起到了加速器的作用。

       回望聯(lián)想從初創(chuàng)一路走來的發(fā)展歷程，楊元慶說：“聯(lián)想是在中國(guó)改革開放中成長(zhǎng)起來的，它是在那個(gè)階段最適合的一個(gè)企業(yè)形態(tài)。

”他解釋說，中國(guó)的企業(yè)形態(tài)分三類，反映了不同的時(shí)代特征。

最早是國(guó)營(yíng)企業(yè)，然后出現(xiàn)了像聯(lián)想這樣的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，再后來有了純粹民營(yíng)企業(yè)的誕生。

“聯(lián)想的機(jī)制非常順應(yīng)中國(guó)改革開放的步伐，我們既可以得到國(guó)家的充分認(rèn)可和支持，這個(gè)民營(yíng)機(jī)制又充分地調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者的積極性。

后來隨著改革開放的深入，又在股權(quán)方面得以進(jìn)一步明確，員工也得到了明確的股份，使得員工有了更加清晰的保障。

”       “聯(lián)想的成功概括來講就是兩點(diǎn)，第一，中國(guó)改革開放給了聯(lián)想非常大的空間來發(fā)展自己；第二，聯(lián)想這個(gè)國(guó)有民營(yíng)機(jī)制很好地順應(yīng)了中國(guó)改革開放在那個(gè)階段的實(shí)際情況。

這些是確保聯(lián)想有今天這樣發(fā)展的重要元素。

”楊元慶說。

       ●自有品牌，戰(zhàn)勝康柏、ibm，成為中國(guó)pc之王       1990年，聯(lián)想推出第一臺(tái)自有品牌286電腦；1992年聯(lián)想在全球率先提出“家用電腦”的概念，推出“聯(lián)想1+1”家用電腦。

       20世紀(jì)90年代初，國(guó)家開始大幅降低電腦整機(jī)進(jìn)口關(guān)稅、取消進(jìn)口許可證，ast、compaq、ibm、hp等國(guó)外品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)品牌“節(jié)節(jié)敗退”，幾個(gè)大廠家從1993年到1994年，為形勢(shì)所迫，紛紛放棄了原有的品牌。

“在國(guó)產(chǎn)微機(jī)發(fā)展的歷史上，1994年是最艱難的一年。

” 一位老聯(lián)想說。

       也正是在那一年，楊元慶走馬上任。

1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部，還不滿29歲的楊元慶出任總經(jīng)理。

此時(shí)對(duì)聯(lián)想來說，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已是國(guó)際知名的跨國(guó)品牌公司，形勢(shì)刻不容緩。

至今回憶起來，楊元慶仍把1994年的那段經(jīng)歷列為聯(lián)想由小到大一路走來，自己最難以忘卻的三件事之一。

       楊元慶說他自己職業(yè)生涯中，最驚心動(dòng)魄的決定，“并購ibm pc”算一個(gè)，另一個(gè)，就要數(shù)1991、1993年兩次在柳總的勸說下，放棄出國(guó)機(jī)會(huì)，然后在1994年，出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理，這個(gè)決定，讓他掂量再三。

“可以算是臨危受命。

”他說。

       上任以后的楊元慶對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做了深刻的分析。

“當(dāng)時(shí)也不能說是有絕對(duì)的信心，但確實(shí)有全力反擊的感覺。

很幸運(yùn)，我在做代理的過程中，從國(guó)外廠商那里學(xué)了一些怎樣做市場(chǎng)、做營(yíng)銷、做渠道的方法。

”楊元慶著手對(duì)聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)、銷售模式進(jìn)行大膽改革，“小步快跑”成為聯(lián)想的口號(hào)和特點(diǎn)，“市場(chǎng)反應(yīng)更快，推出產(chǎn)品、服務(wù)模式都是非常快速的。

同時(shí)，聯(lián)想在全國(guó)建立起一個(gè)非常完善、非?？斓那谰W(wǎng)絡(luò)。

”一系列的措施很快有了回報(bào)。

        1994年5月份推出了中國(guó)第一款經(jīng)濟(jì)型電腦——聯(lián)想e系列家用電腦，憑借這國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一款價(jià)格在萬元以內(nèi)的名牌386家用電腦，聯(lián)想創(chuàng)下了一個(gè)月之內(nèi)銷售5500臺(tái)的奇跡，成為繼漢卡之后的新傳奇。

1995年中國(guó)pc產(chǎn)業(yè)邁向第一個(gè)鼎盛時(shí)期時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第56 位；1996年，在楊元慶帶領(lǐng)下“高歌猛進(jìn)”的聯(lián)想pc第一次戰(zhàn)勝康柏pc和ibmpc成為中國(guó)市場(chǎng)第一。

1999年，聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額更第一次成為亞太 pc銷量冠軍。

        已被譽(yù)為“銷售奇才”的楊元慶，再次創(chuàng)造了奇跡。

“那以后聯(lián)想pc就開始騰飛，到2000年的時(shí)候我們差不多賣出200萬臺(tái)，到今天2000多萬臺(tái)。

這方面可以驗(yàn)證出中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)。

高度增長(zhǎng)的市場(chǎng)給了我們非常大的機(jī)會(huì)。

”楊元慶說。

       ●逆水行舟，聯(lián)想反思多元化       無論對(duì)于楊元慶還是對(duì)于聯(lián)想來說，21世紀(jì)最初的幾年，都是事業(yè)旅途中充滿著巨大機(jī)遇與挑戰(zhàn)的幾年。

    “喜歡挑戰(zhàn)，越有挑戰(zhàn)越興奮。

”是柳傳志對(duì)楊元慶的評(píng)價(jià)。

楊元慶恰恰也是這樣評(píng)價(jià)自己。

2001年，聯(lián)想一分為二，聯(lián)想與神州數(shù)碼各自走上獨(dú)立的發(fā)展軌道。

聯(lián)想2000財(cái)年誓師大會(huì)上，柳傳志將深藍(lán)色的聯(lián)想旗幟正式授給了楊元慶。

    也正是在此前后，中國(guó)加入wto，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的巨大變化，令這一段經(jīng)歷成為楊元慶心里最難以忘卻的三件事之二。

    “中國(guó)加入wto。

那時(shí)候我擔(dān)任分拆以后的聯(lián)想ceo。

我們制訂了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃，將多元化作為發(fā)展戰(zhàn)略。

但在中國(guó)加入wto以后，很快就發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略是有問題的。

”楊元慶開始面臨新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

    2000年，楊元慶提出了聯(lián)想的第一個(gè)“三年規(guī)劃”，將業(yè)務(wù)劃分為消費(fèi)it、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)it、it服務(wù)和部件／合同制造6大業(yè)務(wù)群組。

對(duì)所有這些業(yè)務(wù)楊元慶定下的目標(biāo)是：在三年規(guī)劃內(nèi)，整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額將達(dá)到600億。

      根據(jù)聯(lián)想2003年5月在香港公布的2002/3年的財(cái)務(wù)數(shù)字，聯(lián)想在2003年的營(yíng)業(yè)總額是202.3億港元(折合人民幣約214億元)，不言而喻楊元慶并沒有實(shí)現(xiàn)自己的三年戰(zhàn)略計(jì)劃。

       曾經(jīng)長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)的聯(lián)想進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)兩年的“膠著”狀態(tài)，遭遇了成長(zhǎng)過程中的天花板。

      楊元慶在寫給員工的信中，措辭強(qiáng)硬地提醒員工，“為什么三年沒有足夠做好，為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同時(shí)還總結(jié)了自己領(lǐng)導(dǎo)的這三年來的不足，“對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于造成聯(lián)想業(yè)務(wù)的廣種薄收。

”    同時(shí)他坦言三年的業(yè)務(wù)里面有非常多的坎。

無論是橫向發(fā)展(多元化)，還是縱向發(fā)展(國(guó)際化)，對(duì)企業(yè)都有數(shù)不清的艱難困苦。

且不說多元化，先說二元化。

當(dāng)業(yè)務(wù)從一元變成二元，就是一個(gè)復(fù)雜的過程，其中能讓聯(lián)想學(xué)會(huì)如何移植核心競(jìng)爭(zhēng)力、如何建立尚不具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。

再談國(guó)際化，難度就更大，但這個(gè)坎非邁過去不可。

如果不邁的話，就不是能否做成國(guó)際品牌的問題，而是能否生存的問題。

      在反思多元化之后，聯(lián)想明確以pc為主營(yíng)業(yè)務(wù)，明確了“海量銷售it產(chǎn)品供應(yīng)商”的清晰定位。

也正是在這一年，聯(lián)想做出震驚業(yè)界的一舉——并購ibm pc。

     ●驚天并購，改寫全球it產(chǎn)業(yè)格局       2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元的價(jià)格并購ibm pc業(yè)務(wù)，獲得ibm在pc領(lǐng)域超過20年之研發(fā)積淀、全球頂尖pc人才和在5年內(nèi)無償使用ibm品牌，并永久保留使用全球著名的think商標(biāo)的權(quán)利。

聯(lián)想在全球化道路上邁出了最關(guān)鍵、最重要的一步。

      2005年5月，聯(lián)想與ibm pc業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了整合，全球pc產(chǎn)業(yè)鼻祖和中國(guó)pc之王的夢(mèng)幻組合、一個(gè)年?duì)I業(yè)額超過130億美元的全球第三大pc提供商——新聯(lián)想正式誕生，并因此改寫了全球pc產(chǎn)業(yè)的歷史和競(jìng)爭(zhēng)格局。

      事實(shí)上，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，尤其是在現(xiàn)代化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理方面，聯(lián)想在最初還是代理國(guó)外品牌階段曾毫不掩飾自己在這方面的一無所知，“復(fù)制惠普”曾是聯(lián)想得以快速鋪開架構(gòu)，并在競(jìng)爭(zhēng)中找到自己競(jìng)爭(zhēng)力的第一步。

      在復(fù)制成功之后，聯(lián)想獲得了自己的競(jìng)爭(zhēng)力，直到今天將自己的商標(biāo)貼到了原來ibm pc上。

“擁有很好的學(xué)習(xí)能力，是一個(gè)企業(yè)成功的要素之一。

你不僅要了解國(guó)內(nèi)其他領(lǐng)先的企業(yè)是怎么做的，還要找到自己比較獨(dú)特的地方，建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這些對(duì)于一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期成功是非常必要的。

”回首聯(lián)想由小到大的發(fā)展經(jīng)歷，楊元慶說還有兩點(diǎn)非常重要：“一是目標(biāo)要高遠(yuǎn)，還要有好的戰(zhàn)略，使你的目標(biāo)變得更加現(xiàn)實(shí)。

第二，要有很好的執(zhí)行力。

有了很好的執(zhí)行力，你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就會(huì)比較容易。

”      ●國(guó)際化道路，不可能往回走       談到在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化的情況下，聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是否受此影響時(shí)，楊元慶說，“國(guó)際化已經(jīng)走了，不可能往回走，這是必然的。

對(duì)于聯(lián)想來說，毫無疑問，戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該放在新興市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)上。

聯(lián)想不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)改變我們的戰(zhàn)略，反倒要更加強(qiáng)調(diào)我們的戰(zhàn)略方向。

”對(duì)于在冬天里如何確保實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略方向，楊元慶坦言，聯(lián)想獨(dú)具的雙業(yè)務(wù)模式是一記“殺手锏”。

       2005年，基于對(duì)價(jià)值鏈和客戶市場(chǎng)的成功細(xì)分，聯(lián)想建立了雙業(yè)務(wù)模式，即針對(duì)消費(fèi)類客戶的交易型業(yè)務(wù)模式，以及針對(duì)大客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。

雙模式體系讓聯(lián)想能夠覆蓋到更廣泛的客戶群，為客戶提供差異化針