壹賣襪子，誰都知道。

作為一種存在多年的傳統零售業態，有著相當完整的商業規則。

如果想在零售行業進行創新，難度非同一般。

但IT宅男陳伯樂創辦的“男人襪”，偏偏在線上賣起了襪子。

從2010年到現在，男人襪用服務而非產品的方式服務顧客。

從早期追隨BlackSocks到中國化的按月訂購，男人襪不僅擺脫了獨立電商的規模邏輯，而且也為小件品類開啟了線上銷售新方式。

男人襪，靈感來源于海外電商BlackSocks。

這家公司 10年堅持賣襪子1000萬雙。

它專賣最普通的黑襪子，定價也十分高昂(基本上是一雙10美元)，十年來BlackSocks居然能成功賣出1000萬雙，而支撐“黑襪子網站”成功的，就是“定期送到家”的服務模式。

到目前為止，BlackSocks已經有分布在74個國家的4萬名定期客戶，享受著這樣的“定期送黑襪子”的服務!貳各大商業評論都對這種模式成功的原因，進行了分析，主要有以下結論：他們選了一個寄送成本極低的產品：由于襪子近似紙張，不重、占空間不大，因此BlackSocks可以輕松地以一般平常的信件的方式，寄送這些襪子到客戶家。

它可先拿到現金，壓低售價：如果BlackSocks大部分客戶都是先預付一年的月費，那么，他們可預先拿到三四倍的現金，這筆錢可以輕松作為周轉之用，大量訂襪，取得最便宜的成本。

商品品項不需太多，也可涵蓋所有的需求：BlackSocks所選的商品(黑襪子)，是完全沒有花色的;會買這種黑襪的消費者，本來就不會去關注它的花色。

這點讓BlackSocks開起網店比其他人開網店還輕松。

其實這種包月的服務模式，并不罕見，如電話費的預付費包月套餐、公交卡月票套票等等，本質上多有相似(提供虛擬或現實服務之分)，在上述三個關鍵的要素中，最為核心的是第三個：產品或者說服務。

這個產品需要足夠的標準化，這樣客戶不會有很多個性化的需求，容易量產(這個標準化不但包括產品或服務物理意義上的標準，還包括帶給用戶心理利益行的一致性標準，類似在麥當勞或星巴克任何門店，基本都能享受到一樣的咖啡品質和過程享受)。

其次是復購率高，既然大多數人都會不斷重復購買，那么可以接受企業提供的代為選購的便利性服務。

叁那么是不是符合這兩個要素，就可以開展這種類似訂閱雜志的方式，去“訂閱”某種商品呢?很明顯，當我們從襪子這個品類拓展到襯衣、褲子的時候，就能看到：它們既不標準化，又沒有很高的復購率。

不太適合這種包月模式。

那么，再延展一層，把視線擴展到日常用品，比如牙膏、香皂呢?他們可以預定包月嗎?目前的牙膏市場，已經細分出很多功能性區分，如增白、去火、固齒等，這一觀念深入人心，意味著每個人需求不一樣，顯然也不符合包月模式下的標準化。

那么日常食品類呢，比如大米白面呢?這些品類足夠標準，復購率也高，為什么目前主要以零售出現呢?巧合的是，歷史上曾經出現過類似的模式。

當年16歲的王永慶賣米，采用就是這種方式。

他自己摸索出的技巧，比如賣米時，他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等，以估算出這個家庭大概在哪一天吃完米，在這一天快到來時主動送米上門;等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。

但時至今日，你為何沒有接受這種方式呢?稍加分析不難發現，其中一個重要的原因是：這些產品目前因為有了品牌，而變得不再標準化了。

金龍魚、福臨門、利是等企業品牌，以及東北大米、天津大米、泰國香米等地理品牌的出現。

意味著產品存在差別。

有差別，意味著難以標準化。

那么如果一個產品都滿足了上述三個條件，是不是就可以采用包月了呢?包月訂購模式的三要素：標準化、復購率高，沒有領導品牌肆我們發現有一種商品完美的符合這三要素：雞蛋。

然后雞蛋都是零售，沒有出現包月訂購。

這是為什么呢?有一個不容忽視的現象是，雞蛋的價格波動很大，而對于購買雞蛋的家庭主婦來說，這個價格波動會造成一定的購買決策困擾，從而不太容易接受先付費后消費的形式(先不討論物流配送的問題)。

此外當送貨小哥把雞蛋送到你家門事，你會不會生出一個疑問：這雞蛋新鮮嗎?而這個問題的背后，又暗含著產品難以標準的老問題。

那么要滿足包月模式，看來還要加上一個條件：購買決策成本小。

包月訂購四要素：標準化、復購率高，沒有領導品牌、購買決策成本小。

伍那么食鹽，差不多完全滿足上述的條件：足夠標準、復購率高、沒有明顯品牌、決策成本小。

為什么食鹽同樣沒有出現包月訂購的模式呢?從用戶角度講，購買食鹽這種行為，社區便利店可以解決臨時購買;大型超市可以統一購買;并不會在購買的便利性上有新的需求。

簡單說，用戶不覺得購買一袋食鹽，是多么費事的一件事。

這也反方向說明了男人襪，其實更多是服務公司，而不會賣貨的公司。

這一點創始人多次提及。

在成立之初，創始人是這樣描述的：我發現的需求是作為消費者，購買襪子這件事，要不就是家人在商場代買，或者路邊小店購買，這類用戶其實不是我面向的用戶;認為買襪子造成困擾的是哪些不樂意出門，不樂意去選擇的用戶。

(拋開商家對利潤的考慮)陸分析到這里，我們基本可以得出這樣的一個結論：包月的這種模式，核心是提供了：在滿足產品基本功能之上的一種選擇上的便利性服務。

或者說，如果采用基礎版的包月服務，你的產品應該同時滿足下列條件：標準化、復夠率高、無優勢品牌、購買決策成本小，購買不是很便利。

例如包月鮮花到家服務。

對于一些喜歡用花來裝點家居的用戶來說，這個服務解決了日常養護費時費力和自養品種受限的兩個問題。

商家為了解決標準化的問題，在提供的服務套餐上，已經限定了不同費用對應的花色品種數量，解決了標準化的問題。

而購買便利性的問題就更好理解了。

最近市場上也出現了包月衣柜的服務，核心內容是：每月499元，一次寄三件，衣服隨便穿。

首先，我們發現這個衣柜和包月鮮花的案例，針對的用戶群體比文章上述提到的日用生活品類的服務針對的客戶群，明顯在收窄。

但其核心與包月鮮花如出一轍，解決的是消費者對衣服款式在數量上永遠差一件的心態和都想擁有很多款從而不知道選哪一件的兩難消費心理。

所以，包月衣柜核心提供的是服務，而非衣服本身。

至此，我們差不多可以看到采取包月付費這種商業模式的幾個要素點，我們認為抓住了這幾個控制點，企業就可以享受到這種模式帶來的好處，就是預付費給企業帶來的現金流和采購優勢。

否則，只會被這種模式拖垮。

(還只是從用戶對產品需求側的分析，如果從商家經營角度分析，也是需要滿足一定的利潤空間，才可以實行，或許這也是類似食鹽這種單價較低的產品難以實現包月的另一個原因)。

1：產品標準化，或者在一定范圍內指定標準化。

2：產品復購率相對較高3：品類在市場上無明顯的領導品牌4：購買決策成本小5：購買不是很便利。

那么，當我們看到鮮花和衣服這些曾經采取零售的方式經營的品類，開始嘗試包月模式出現的時候，身邊的其他品類，如日用化妝品，是不是也可以采用包月模式呢?柒當我們逐項用上述五個控制點分析化妝品行業時，發現在“無領導品牌”和“購買決策成本”上不會很理想。

1：化妝品的品牌號召力，不需要解釋。

2：購買決策成本高。

這一方面，除了女性消費者相對普遍存在不了解自己膚質，從而在選購上猶豫不決以外，化妝品不同于服裝的另一個明顯特征是，服裝在購買前可以通過模特或圖片展示的方式，結合自己的穿衣經驗，判斷是否適合自己，從而決定是否購買;而化妝品在沒有使用前，無從知道效果，從而造成購買決策成本高。

此外化妝品對膚質的改善也是一個相對緩慢的過程，不像服裝可以立刻判斷出是不是適合消費者。

雖然，可以采用寄送試用裝的方式來幫助消費者做出判斷，但由于女性護膚是一個采用多種產品交叉使用的疊加效果(洗面奶、爽膚水、營養液等)，很難判斷是哪一種單品起到了作用。

那么，我們能不能在既有的現狀下，對某些不符合的特點進行調整，從而使之符合包月模式呢?從以上的分析看，在化妝品這個品類中，通過單品來嘗試包月似乎是一個突破口，比如面膜、口紅。

有興趣的讀者，可以自行分析一下，不在此贅述了。

當我們從正反兩個方面分析這種預付費包月定制的模式時，需要明白的是，這種模式的核心是：提供了滿足產品基本功能屬性之上的便利性。

此外，這種便利性體現在用戶與品牌接觸的多個點上，科特勒理論稱之為：用戶旅程曲線。

所以，我們回到男人襪這個案例上，就不難發現，從官網的免注冊可以下單、品類限于黑白兩色、從選擇、下單極為便利。

從多個側面給用戶強化出一個品牌屬性：選擇男人襪是最方便劃算的。

另：當我們此時打開男人襪的商城官網，出現了內褲的包月模式，但其他商品如襯衣、圍巾、皮包都是零售的方式;在京東和天貓的官方店，男人襪同樣是采用的零售方式而非包月。

前者是因為產品的標準問題，而后者會因為渠道的屬性。