迪蘭·古爾德說過：物質(zhì)財富的生產(chǎn)和泛濫達(dá)到某種程度，會令人產(chǎn)生一種錯覺：人的存在是平常的、天經(jīng)地義的，人活著就應(yīng)該是幸福的。

比如說，如今的中國，每天補(bǔ)充一杯牛奶是“平常的、天經(jīng)地義的”;倒退二十年前，誰能想象一杯牛奶對大多數(shù)中國家庭而言都是稀缺產(chǎn)品?隨著生活水平的不斷提高，國內(nèi)乳業(yè)市場爆發(fā)出驚人的消費(fèi)力，人均液態(tài)奶年消耗量從1998年的不足6KG增長到了2007年28KG，并且逐年增長的趨勢不可阻擋。

隨著行業(yè)的高度集中，國內(nèi)乳業(yè)市場基本形成伊利、蒙牛、光明三足鼎立的局面。

在營收方面，2018年上半年，伊利的營收為399.43億，蒙牛為344.74億，光明為105.71億，目前蒙牛還可以勉力咬住伊利，但光明已有些掉隊(duì)。

在利潤方面，2018年上半年，伊利的利潤為34.69億，蒙牛為15.62億，光明只有3.35億元，伊利的贏利能力明顯高出一籌。

而且，伊利在全球乳業(yè)市場都是大神級的存在。

Brand Finance發(fā)布的《2018年全球最有價值食品品牌50強(qiáng)》顯示，伊利在全世界所有食品品牌中位列第3，僅次于雀巢和達(dá)能。

其中，伊利去年的增長率達(dá)到驚人的43%，是全球增長最快的乳業(yè)品牌，如此高的增長速度甚至讓雀巢、達(dá)能等世界巨頭都為之側(cè)目。

那么，伊利是怎么煉成的?從小食品廠到年入700億從某種程度而言，伊利的發(fā)展史，就是其掌舵人潘剛的傳奇史。

1992年，年僅22歲的潘剛大學(xué)畢業(yè)后加入伊利集團(tuán)前身——呼和浩特市回民奶食品廠，“一入伊利深似海，一干就是26年”，幾乎將自己“嫁給”了伊利。

潘剛從小食品廠的車間工人、質(zhì)檢員，一路做到集團(tuán)的生產(chǎn)部部長，事業(yè)部總經(jīng)理等，見證和參與了伊利成長的每一步。

1996年，伊利在上交所上市，成為全國乳品行業(yè)首家A股上市公司。

1999年，潘剛組建了伊利液態(tài)奶事業(yè)部，僅用了一年的時間，就將伊利液態(tài)奶的收入從6000萬發(fā)展到5億元，到2003年，伊利液態(tài)奶的營收更是達(dá)到46億。

隨后，伊利從液態(tài)奶實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，冷飲、奶粉等業(yè)務(wù)體系慢慢發(fā)展起來。

正是因?yàn)橐晾?，中國才正式開啟了 “液態(tài)奶時代”，伊利也深深影響和改變了中國人的飲奶習(xí)慣。

2002年，時年32歲的潘剛出任伊利集團(tuán)總裁，是當(dāng)時中國520家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)中最年輕的總裁。

2003年-2004年，伊利集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入高居行業(yè)第一，此后幾年一直高速發(fā)展。

2013年，伊利全年總營收達(dá)到477.79億元，首次邁入全球10強(qiáng)，成為亞洲第一。

但亞洲第一已不是伊利的目標(biāo)，而是世界第一的開始。

伊利和蒙牛，不得不說的故事說到中國乳業(yè)的發(fā)展，伊利與蒙牛是繞不過去的兩座高山。

1999年，41歲的伊利集團(tuán)副總裁牛根生辭職，創(chuàng)立了蒙牛品牌，也開始了蒙牛、伊利的雙雄時代。

4年后，蒙牛的銷售額從1999年的4000萬一路突破到200多億，蒙牛也從行業(yè)1000名之外殺進(jìn)乳業(yè)三強(qiáng)。

更可怕的是，蒙牛的銷售額還在2007年首次超過老大哥伊利，牛根生做到這一點(diǎn)，只用了8年。

牛根生的確是當(dāng)時難得一見的營銷天才，他在營銷方面的天份也許只有史主柱才可以相提并論。

比如說，“每天一杯奶，強(qiáng)壯中國人”，就是他在聽了總理的講話后提煉出來的一句廣告語，這句廣告語后來通過媒體飛揚(yáng)到大江南北，對于普及飲奶健身的理念發(fā)揮了積極的作用;2003年，蒙牛成為中國首位航天員上天的贊助商，中國航天員專用奶從此非蒙牛莫屬;2004年，蒙牛贊助現(xiàn)象級綜藝節(jié)目超級女聲，迅速擴(kuò)大了品牌影響力;2007年，蒙牛液體奶的市場占有率達(dá)到40.7%，其他所有對手只能仰視;蒙牛與伊利角色轉(zhuǎn)換的分水嶺出現(xiàn)在2008年的三聚氰胺事件后。

在這次事件中，蒙牛和伊利都受到不同程度的波及，但二者的境遇截然不同。

事件過去一年后，中糧入主蒙牛并成為第一股東;兩年后，牛根生辭任董事會主席，蒙牛在營銷上也少有大動作。

而伊利卻通過贊助綜藝IP，推出的安慕希、QQ星、金典等產(chǎn)品都獲得極大成功，伊利的營收也強(qiáng)勢上漲，并于2012年超過蒙牛，2013年，伊利的凈利潤也超過蒙牛，成為中國乳業(yè)老大。

流年暗中偷換，中國乳業(yè)市場換了人間，乳業(yè)一哥的歸屬終歸伊利。

伊利為何勝出?總結(jié)起來，除了這些年在營銷上的成功，伊利的一路高歌猛進(jìn)，還有以下原因。

其一，嚴(yán)控品質(zhì)的同時，不斷推出新品。

這些年來，伊利根據(jù)市場的需求不斷推出新品，在品質(zhì)上層層把關(guān)，金典、安慕希、金領(lǐng)冠、巧樂茲上市后，都引領(lǐng)了健康乳業(yè)飲用的潮流。

其二，勇于承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任。

公開資料顯示，到2009年，伊利為公益事業(yè)投入6億元，為養(yǎng)奶牛戶投資500多億，讓500萬奶農(nóng)走上創(chuàng)富之路，解決了全國高貧困地區(qū)青少年有效解決了提營養(yǎng)健康水平，覆蓋面積達(dá)25個省、1.2萬所學(xué)校，累計納稅達(dá)80億元。

其三，全球化格局。

一個品牌要真正的強(qiáng)大起來，最終必須走向世界，“中國的伊利”變成“世界的伊利”是必由之路。

比如說，2007年，伊利建成中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫，打破了國外奶粉壟斷奶粉研究的地位，走出了一條科技發(fā)展之路，對于中國乳業(yè)走向世界有突出的引領(lǐng)作用。

智者善謀，勇者善斷，作為民族乳業(yè)的代表，伊利的成長給整個中國民族品牌帶來的最大啟示，是在消費(fèi)升級的趨勢下不斷找準(zhǔn)消費(fèi)需求，從而讓一個老品牌煥發(fā)出新活力。

2016年9月，牛根生以“戰(zhàn)略及發(fā)展委員會成員”的身份回歸蒙牛，這對伊利而言，未嘗不是好事，因?yàn)橛袎毫Σ庞袆恿?，有競爭才有核心競爭力?/p>

看來，伊利和蒙牛的故事，還會講下去。