如果你到順德容桂國家級高新技術產業開發區，親眼看一下伊之密，絕不會認為這是一家典型的裝備制造企業。

那些在制造企業見慣的嘈雜、冷硬都不曾出現，取而代之的是流水潺潺的湖泊，翠色欲滴的綠植，賽博朋克風的辦公區域。

甚至，這里連基本的圍墻都沒有，全無半分需要保密、檢查的技術企業的模樣。

但就是這樣一家“園林”式的企業，生產出的一臺臺設備，運到了全國各地、甚至海外的制造企業里。

它的設備，生產出了車燈、發動機蓋、手機中板、快餐盒、奶茶膠杯等日常產品。

除此之外，在制造業普遍下滑的當下，伊之密作為深圳創業板新星，2017年營業收入20.1億元，同比增長39.2%;歸屬于上市公司股東的凈利潤2.75億元，同比增長153.1%……回過頭來，梳理伊之密成長過程中的高光時刻，3次關鍵的“轉身”是它得以逆流而上的答案。

順德合伙人2008年的國慶節應該會像一幅油畫一樣，永遠印在甄榮輝的腦海。

1-9月，伊之密的銷售額沖破了2億元大關;同期，二期廠房已經打好了地樁，新設備也簽好了合同，預付了200萬元的訂金。

“整個市場都是很好的”。

幾乎是一夜之間，全球金融風暴肆虐。

裝備制造業作為整個制造行業的源頭，從來都是經濟環境的晴雨表。

即使終端消費還沒有出現明顯萎縮，各大裝備制造企業已經開始出現項目停擺、投資剎車等現象。

甚至，為了壓縮成本，普遍裁掉了30%~40%的員工。

準備過冬的跡象，開始在各大裝備制造企業蔓延。

這一年，也是甄榮輝作為總經理，加入伊之密的第1年。

新設備的700萬元尾款要不要支付，二期廠房要不要繼續投建?成了他和幾個合伙人每個星期都要碰頭討論的問題。

可謂是“生不逢時”，也可謂是恰逢其時，伊之密成立的2002年，是一個比較尷尬的時間節點。

作為技術和重資產投入的中國裝備制造業，已經走過了幾十年的發展，家族制甚至是國有制，是這個行業最普遍的組織形式。

此時，順德小家電商人陳敬財，看到裝備行業發展的機遇，匯集了一批注塑圈內經驗豐富的技術人才，創建了伊之密。

組織形式，是陳敬財出資，其他人以技術入股，實行當時互聯網企業中普遍采用的“合伙人制度”。

沒想到在關鍵時候，這個制度在伊之密歷史上，起到了“扭轉乾坤”的重要作用。

回到難忘的2008年。

陳敬財打算邀請甄榮輝加盟伊之密，要知道，甄榮輝是擁有長達十幾年管理經驗的行業“老炮”，在被伊之密的合伙人制度深深觸動之后，果斷入伙。

當危機來臨，合伙人開始針對伊之密是繼續投資前進，還是像其他同行一樣保守過冬，出現了分歧—“萬一繼續擴張，資金出了問題，可能會拖垮企業”。

而見慣了市場波動的陳敬財則認為，這場金融風暴只是一個“浪”，過去了就好了，盡管他不能確定這個“浪”有多高，會持續多久。

不同專業、不同行業出身的合伙人們，基于企業前途的爭執，讓他們逐漸形成了統一的意見——建廠房、買設備本身是基于企業發展做出的正確判斷，眼下的風波在帶來風險的同時，也會對行業進行洗牌。

從另一個角度來看，等到風平浪靜，伊之密有可能會迎來新的發展機遇。

隨之，陳敬財又給大家打了一劑強心針，“萬一伊之密的資金出現困難，我還是有點錢”。

于是，二期廠房繼續蓋起來了，新設備的尾款也付了。

1年后，伊之密的新廠房基本具備了生產條件。

也許是幸運，但更多的是不同行業的不同觀點，交叉印證的未來成了現實：2009年初國家出臺了4萬億元經濟刺激計劃，市場有所回暖，裝備制造業也迎來了“春天”。

同行還沒做好準備，伊之密如期投產的新廠房、設備，再加上沒有大規模裁員，得以抓住機遇迅速擴大了市場份額，此后連續3年銷售額平均增長率在60%以上，把業務范圍從廣東、福建擴展到了全國，實現了一次重要跨越。

抄底就在一瞬間HPM是一家有著130多年歷史，曾是美國第二大的壓鑄機制造企業。

2008年金融危機導致美國制造業元氣大傷，逐漸衰落與外流。

而HPM轉型不力，轟然倒下，只能于2011年，對旗下資產進行拍賣。

彼時的伊之密，雖然剛剛度過危機不久，但得知這個消息后，幾乎沒有任何猶豫，所有合伙人都同意去美國參與競標。

在全球汽車輕量化的趨勢下，汽車要減重，最簡單的方法就是大量使用一體成型的鋁合金鑄件、高強度鋼、碳纖維，后面兩者成本還有點高。

于是，使用鋁合金鑄件蔚然成風。

壓鑄機的需求量也水漲船高。

但在一些超重型的汽車零部件壓鑄成型領域，基本都是被德國、日本等國公司盤踞著，比如瑞士布勒、德國富來、日本宇部和東芝等。

雖然伊之密等國內裝備制造企業也在不斷研發和生產，但無論是品牌力還是技術，都跟國外產品有不小的差距。

如果能成功拍下在重型壓鑄機上頗有技術經驗的HPM，也意味著伊之密可以成功彌補這塊短板。

幸運的天平再次偏向了伊之密。

在HPM拍賣會現場，甄榮輝發現只有伊之密1家來自亞洲的公司，競標的對手也只有幾個美國本土公司。

拍賣師在類似于網球裁判坐的高臺上，隨時移動到舉牌的競拍人旁邊叫價。

25萬美元的起拍價，不過喊了五六次價，伊之密就以32.5萬美元的價格成功拿下了HPM的全部知識產權，包括了HPM的品牌、業務渠道、供應鏈，還有壓鑄機、注塑機的專利技術。

拍賣會現場，甄榮輝認識了HPM的前任總裁，并聘請他和一部分老員工，在美國當地重新注冊了HPM北美公司。

如此一來，既可以再次維護起HPM原來的業務與資源，也能借此避免中美文化差異帶來的技術消化不良的問題。

隨后，伊之密的國內技術團隊花了一整年的時間對HPM的技術進行消化和吸收，重新研發了以HPM原有技術為基礎，結合中國制造優勢的全新系列產品。

2015年，HPM北美公司拿下了北美汽配企業Walker Die Casting一臺4 500T壓鑄機的訂單。

在這行里，壓鑄機的大小、規模是用噸位(鎖模力)來計量的，而這個噸位的超重型壓鑄機，即便是HPM也沒有生產過。

于是，伊之密和HPM美國技術團隊耗時1年之久，聯合制造了這臺4 500T壓鑄機。

到現在為止，這臺4 500T壓鑄機都是全美國最大的一臺壓鑄機。

美國案例的成功，無疑增強了伊之密國內客戶的信心。

伊之密順勢推出了HPM技術的中國版本——H系列重型壓鑄機。

有著62年重型汽車生產經驗的中國重汽，于2017年買入了1臺伊之密的DM4 500H壓鑄機，主要用于生產重型卡車變速箱殼體。

除此之外，無錫朗賢、成都奧興、廣東鴻圖等都先后購入了伊之密H系列重型壓鑄機。

如此一來，伊之密重型壓鑄機借此切入了汽車結構件、新能源汽車和大型5G通訊零部件的生產，又一次站上了風口。

不只是賣設備著名經濟學家周其仁教授說，要打破制造業“成本的詛咒”，意味著要以同樣的代價生產最大價值的東西。

事實上，伊之密一直在思考著同樣的問題。

過去，伊之密一直專注做主機硬件，只是把設備賣給客戶，至于客戶使用設備做出怎樣的產品并不關心——這是大部分裝備制造企業的基本商業模式。

如今，伊之密正謀求從一家主機制造商，轉型為更高性價比、整體解決方案提供商。

即以主機設備為基礎，為客戶提供基于產品的生產解決方案，包括工藝應用、自動化、原料、模具等，幫客戶做好最終的產品。

今年5月，伊之密4 500T自動化壓鑄島成功交付給中國重汽。

自動化壓鑄島是伊之密在壓鑄機基礎上，提供的一體化壓鑄方案。

這套系統可以實現產品的取出、完整性檢測、壓鑄模具噴涂、缸套的預熱及鑲嵌、產品的冷卻及產品的后續裝修。

等于，伊之密在壓鑄機基礎上，為客戶提供了基于壓鑄機的自動化配套方案，增加了產品的附加值。

同時，也解決了不同品牌系統配套問題，提高了壓鑄件的生產效率。

但這還不是伊之密轉型的終點。

如果說之前專注設備研發和優化，關鍵在于技術和制造實力，那么轉型為解決方案提供商，則是對企業國際視野、軟實力的考量。

2016年，伊之密便開始邁出轉型第一步，聘請德國專家擔任公司的首席戰略官，以他為橋梁開展連接歐洲先進工藝、技術。

兩年的時間，伊之密推出了FoamPro微發泡解決方案、DecoPro汽車裝飾件升級方案，從主機、模具、輔機、原料到自動化設備，提供了更高價值的整體工藝方案。

2017年，還在德國亞琛工業大學塑料加工研究院IKV成立德國伊之密公司，德國團隊目前已經初見雛形，今后，它連接中歐的步伐將會邁得更快。

走到今天，伊之密已經是中國第二大注塑機制造企業。

新的轉型，也許還在路上。