已到2012年的最后一個月了，你的企業今年經營的怎樣，2013年的預算，你心中可有數了?對于很多大企業來說，預算工作是企業下半年工作的重點，很多在九、十月份就開始了。

因為它們一般開展的是全面預算，涉及營業預算、財務預算等多個方面，具體的預算要經歷從下到上，從上到下的復雜過程。

正因為預算過程的復雜、漫長及執行過程中必然的偏離，預算被很多人說視為“勞民傷財”的走形式，連杰克•韋爾奇都說：“預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。

制定預算就等于追求最低業績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。

”所以，很多人、很多創業者認為：“搞預算有什么用，公司這么小，就這么幾個人，就這么點收入，事無巨細我心里都清清楚楚……創業企業的最大優勢就是船小好調頭，靈活機動，計劃趕不上變化，我們見機行事就行了……”真的是這樣嗎?真的這樣就行了嗎?預算也是創業企業的必需品著名財務實戰專家武學東指出預算有三大重要作用：1.讓人踏實；2.費用控制；3.與績效考核密切相關。

做預算，是給企業畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，企業就知道了每件事情應該做到什么程度，做得跟它有偏差的時候，企業就需要做校準。

這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制。

還是從杰克•韋爾奇關于預算的觀點說起，我們不要片面地、斷章取義理解他的這句話，預算制度在美國歷史很長了，可能在很多企業中變成了形式主義，GE肯定也有這個問題。

因此才有了“預算來自于戰略”，“零基預算”等思想，就是想消除這個問題，但并不是說預算本身是無用的。

韋爾奇是倡導拋棄傳統的預算方法，以“以銷定產”的現代化預算方法為起點，以銷定產、以銷定釆、以銷定工。

而且，預算與企業戰略是密不可分的，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。

預算在傳統上被看成是控制支出的工具，但新的觀念是將其看成是“利用企業現有資源增加企業價值的一種方法。

”創業企業資源有限，預算更是有效協各方面調資源配置的有效途徑。

就像那個小故事講的那樣：婆婆讓新進門的媳婦和面蒸饅頭，新媳婦心里沒譜，面多了加水，水多了加面，面團越來越大，可是饅頭卻是一直吃不上……創業企業沒有資源、沒用時間搞這樣的浪費。

預算就像是公司下個年度、下個季度的GPS，有了它，你知道你在什么時間要去到哪里，該怎么一步步地走。

企業經營環境變化越大，企業不確定因素越多，就越需要做預算，不然辛苦地做了一年，到時都不知道被外部風暴刮到了哪里。

創業企業如何做便捷有效的預算?世界上沒有任何兩家企業的預算是一樣的，那么創業企業該怎么結合自身情況做預算呢?第一步：確定企業的戰略目標。

綜合分析大形勢、行業現狀、企業運營情況等確定企業下一年的戰略目標。

第二步：由企業戰略目標確定企業的銷售預算。

做預算不是把去年的各個數字簡單地乘以1.1或1.2。

銷售預算傳統來說是傳統的銷售額、銷量，但對于互聯網、移動互聯網這樣的行業來說，具體的銷售預算還可以把用戶規模包括進去。

年度預算目標應具體分配到每個月，至少是每個季度，這樣才能利于執行，才能隨著時間的推進及時判斷預算的執行情況。

第三步：以銷定產，由銷售預算確定生產預算、人工預算、銷售預算等成本支出，并由銷售預算計算未來的收入，進而做具體的現金流預算。

現金流預算對創業企業非常重要，一般來說，企業要預留6個月的資金儲備，即使拿到了融資，融資到賬一般也至少需要6個月左右的時間。

第四步：將各項預算的執行具體到個人，并制定相應的績效考核標準。

一般創業公司都沒有系統的績效考核體系，其實只需制定一個粗略的獎勵機制即可，獎勵機制可以粗略但一定要明確。

如果考核跟預算沒聯系，預算一定會被邊緣化。

沒有績效考核的預算只是數字游戲，失去了指導意義。

第五步：預算的貫徹執行及修訂。

預算在具體執行過程中與制定的預算目標有出入、甚至是有很大出入是非常正常的，但不能因此說預算沒用，就把制定的預算方案給扔掉了。

第一個月實際的銷售額只完成了既定目標的一半，第二月完成的更低，你和團隊已經盡力了，“什么狗屁預算！！”你就因此把預算計劃扔開了嗎?首先分析下原因，看你們有哪些可以努力、可以改進的，是不是突然的形勢走低?如果真是沒辦法了，依據實際情況對預算方案進行適當調整也不要把預算方案給扔了，但切忌對方案一改再改。

記錄每個月、每個季度預算的完成情況，為年底的總結及來年的預算制定積累經驗。

企業要做好預算不是一朝一夕之功。

預算這個工具在會用的人手里是利器，在不會用人手里就是累贅。

在企業第一次使用預算這個工具的時候，往往第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要用了，當企業對預算了解了，對未來有預見性的時候，預算起到的作用會越來越大。