回顧中國改革開放30多年激蕩的新企業發展史，不難看出，在制度紅利、人口紅利、市場紅利等多重因素交織在一起的時候，本土企業當時最優的戰略選擇就是開拓新市場、擴大規模、進入更多的行業等等，這些戰略無一例外的可以被視為“進攻戰略”，這對于整體處于創業期的中國宏觀經濟來說，是再合理不過的事情了。

這個時期的中國企業行事風格看上去很像武學中所謂的“唐手”。

唐手是日本古代一種徒手搏擊武道，也是現如今空手道的原型。

最初的唐手傳聞是由唐朝武術傳入日本改良而成。

唐手是一種非常霸氣的武道，非常講究快速干脆及攻擊的殺傷性，往往有一擊必殺之說。

然而在經濟規模已經達到47萬億元量級的世界第二大經濟體來說，“快、準、狠”顯然不可能成為下一個“守業”階段的主流行事風格。

精益財務的世界觀要理解精益財務的管理思想體系，首先我們需要溯源到風靡全球制造業的精益生產(Lean Production，簡稱LP)。

從業內普遍認可的定義上看，所謂精益生產是專指以豐田汽車公司為代表的新型生產方式。

其主要特征是對市場變化的快速反應能力、同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。

事實上，精益生產是美國麻省理工學院的一項耗資巨大的專項研究結果中對豐田即時生產JIT(Just In Time)生產方式上升到精神層面的贊譽。

精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。

上世紀60年代后期以來，豐田汽車的異軍突起迅速改寫了全球汽車產業格局。

在此震撼之下，美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費五年時間，耗資500萬美元，從豐田的案例入手，最終提出一整套精益生產的理論框架體系。

如果我們追溯精益生產方式的起源，就不難看出以其為思想根基的“精益財務”管理體系之于當下中國經濟的重要性。

精益生產是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”市場制約的產物，它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世紀60年代才逐步完善而形成的。

無獨有偶，中國經濟此刻同樣面臨著“資源稀缺”和單一產品大眾市場的消失。

通過本刊長期對本土企業財務管理現狀的觀察和研究而言，本土企業就如何實現精益財務管理本身來講，首先要面臨的是對于財務管理的世界觀的全面改造。

根據目前本土企業的財務管理體系現狀，我們認為“耐心、均衡、改良”這三個精神要素構成了引導本土企業構建精益財務管理體系的基本世界觀。

耐心古希臘著名的思想家柏拉圖有過一句名言，“耐心是一切聰明才智的基礎。

”這句話對于已經習慣了在高速成長中解決問題的本土企業，很可能存在著高度不適應的風格轉換，換言之，耐心正在成為當下本土企業家精神中普遍稀缺的寶貴品質。

不久前，上市公司威遠生化的一份公告使得聯想控股最新股權結構曝光，其中尤為引人矚目的是柳傳志等五名高管持股9.6%，其中柳傳志個人持股3.4%，業內估算柳傳志身家估算或超10億元。

而同樣帶著紅帽子出生、壯大的聯想，在解決企業家價值的時候，并沒有采取當時較為激進且屢造事端的MBO等方式，而是用大股東認可的極其緩慢的35%年度利潤獎金的方式，耗時八年才借助政策東風實現了高管持股。

同樣走向精益財務管理體系不可能一蹴而就，CFO一定要勇于打消董事會和管理層對于財務管理提升“速勝論”的期望，諸如全面預算管理、戰略成本管理、集團資金管理、內部控制體系以及作為基礎骨架的財務信息化等，均不可能是短、平、快的項目，每個模塊的建設和提升都是長則三五年短則一兩年的周期，才有可能發揮出預想中的精益效果。

均衡眾所周知，任何一種防守體系都是以缺點數來衡量其優劣的。

因此“一招鮮，吃遍天”在精益財務管理體系中是完全不適用的。

比如以相對結構簡單的外向型出口貿易企業而言，僅僅外匯風險管理能力、信用管理能力、融資優化管理能力這三項帶來的挑戰就足以使本來就掙扎在毛利率個位數上的大批貿易企業隨時處于生死一線之間。

早在2008年下半年美國次貸危機爆發之前，商務部研究院就曾做過相應的估算，中國企業被拖欠的海外應收款已超過1000億美元，并且正在以每年150億美元的速度增加。

考慮到這幾年出口形勢的惡化程度，可以相信這一數字還會有較大的提升。

而商務部研究院的另一項抽樣調查顯示，我國外貿領域的總體壞賬率約為5%。

考慮到整個外貿行業不足10%的毛利率，這樣的壞賬率實在是生死問題。

因此本土CFO在推進精益財務管理體系建設的時候，不妨參考各類殺毒軟件升級“安全漏洞補丁”的技術思路，從最致命的各種防守漏洞開始著手，其建設基調首先就要力保整個體系的相對均衡。

改良相比于在近100年中國歷史舞臺上占據主角的激進革命理論而言，梁啟超和胡適主張的改良主義思潮近來日益在思想界重新得到重視。

按照百度詞條的解釋，“改良，原指去掉事物的個別缺點，使更適合要求之義，暗含在現有的基礎上修改，不包括推翻重來。

”從CFO的角度來說，在保持企業正常運營連續性的條件下，進行暴風驟雨的革命式、運動式的財務管理再造，是嚴重缺乏物質基礎的，也不可能會得到董事會和管理層的長期支持。

因此基于循序漸進式的財務改良，將是CFO引領本土企業實現精益財務再造的唯一方式。

而且這種改良的進程必須要不斷伴隨著階段性的成果，才能鼓動公司上下一心穩步提升財務管理的精益化。

精益財務的方法論在組織內部形成了上述精益財務的世界觀之后，CFO們必然要通過現實的具體操作與執行，進而在本土企業逐步形成精益財務管理的體系。

同樣我們再次回到精益生產的理論知識庫里面去尋求營養的支持。

從精益生產的核心思想而言，其主要有以下多個支撐性的模塊組件：追求零庫存;快速反應的流程;標準化下的高質量體系;擴展至供應鏈的精益化;團隊和諧的人本位主義等等。

從CFO角度再來審視這些精益生產的具體表現形式，我們不妨將“資源高度集約”、“重塑安全與效率兼顧的流程”、“精益的團隊與工具”這三個原則作為組織內部實現精益財務管理體系的核心方法論。

資源高度集約精益財務的思想側重于在源頭上解決問題，因此有關于提高資源分配效率的財務管理模塊，必將是CFO導入精益財務管理體系的首選領域。

這其中全面預算管理和集團資金管理無疑是解決資源分配效率的最直接的管理工具。

不過和早前有所不同的是，無論是全面預算管理還是集團資金管理，精益財務管理體系下兩者均需要快速地完成既有功能的布設與展開。

舉例而言，在如今高頻、寬幅震蕩的市場環境下，像過去那種進程漫長的、結構僵化、業務部門與財務部門喋喋不休的爭吵式的預算管理體系，肯定無法適應像精益生產中那種“小批量，多品種”的柔性業務體系。

如何確保足夠約束性的前提之下，提升業務部門的預算彈性，正是新一代全面預算管理的精要所在。

“君子性非異也，善假于物”，本土CFO們不妨在優秀的第三方咨詢機構和系統工具提供商的支持下，來找到這些實現“資源高度集約”中約束與彈性的最佳結合點。

重塑安全與效率兼顧的流程被日本企業近乎神化的管理大師戴明說過，“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程。

”所以豐田生產模式中最具震撼力的當屬其快速反應、杜絕浪費的超高效流程。

就CFO而言，從財務視角幫助企業重新塑造基于安全和效率堅固的運營流程，顯然是能夠將精益財務管理體系長期化的最大成果。

其中戰略成本管理和內部控制體系基本能稱得上是實現這一目標的兩大核心抓手。

在《首席財務官》長期的CFO案例訪談中，我們注意到類似宇龍通信(以生產酷派手機聞名)CFO蔣超和大唐電信集團CFO高永崗等高科技企業CFO把內部控制體系極力嵌入到失敗風險極高的研發環節的案例，也觀察到類似中國神華CFO張克慧將戰略成本管理甚至前移至煤礦勘探環節的案例。

可見盡可能擴大精益財務思想在整體業務流程中覆蓋的寬度、密度和深度，正是當下優秀CFO們日常工作的主要重心。

特別要提醒CFO注意的是，重塑和優化流程的終極目標始終是提高總體效益，而不是提高局部的部門效益，有時候為了企業的總體效益即使犧牲局部部門的效益也是必然的選擇。

精益的團隊與工具任何工作都是由人來完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。

因此在本土CFO推進精益財務管理體系是必然繞不開的兩個核心問題就是人和工具。

隨著IPO后的CFO離職潮，很多上市公司不得不繼續尋求獵頭的幫助來再次招募CFO，從中也不難看出組織內部對于優秀財務管理團隊培養的長期需求。

在這方面僅僅憑借CFO的一己之力是難以勝任的，越來越多的海外會計師公會、四大會計師事務所等在一定程度上提供了新的途徑，但是本土企業組織內部針對財務團隊的長線培養計劃目前還普遍偏弱，亟待提升。

此外就是曾經扮演過中國企業信息化源頭的財務信息化，隨著企業信息化應用的日益深入以及目前云技術在更廣泛的領域(比如移動互聯網)的快速滲透和應用，更專注、更有效的財務信息化應用必將越來越成為CFO不可或缺的精益財務管理利器。